项目整合管理(了解意思)

项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动。(协调项目过程组和项目各个活动)

管理基础

执行整合(理解掌握)

项目整合管理由项目经理负责，项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。项目整合管理的责任不能被授权或转移，项目经理必须对整个项目承担最终责任。整合是项目经理的一项关键技能。 项目经理的双重角色：1.组织中的沟通者 2.项目中的指导与协同者。 ==> 项目经理负责项目，承担项目责任，要负责与组织中成员打交道，又要负责协同项目管理。

发生整合的三个层面：1.过程层面执行整合(过程往复) 2.认知层面执行整合(管理方法) 3.背景层面执行整合(新技术新文化新背景)

整合的复杂性(背诵掌握)

1.包含多个部分 2.不同部分存在一系列关联 3.不同部分之间存在动态交互 4.这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加(1+1 > 2) ==> 1.项目由多个部分组成 2.项目的各个部分存在联系 3.项目各个部分存在动态交互 4.交付部分变化的影响能实现 1+1 >2 的效果

管理新实践(理解，选择题)

1.使用自动化工具(如项目管理信息系统) 2.使用可视化管理工具(看到实时状态，促进知识转移，促进干系人参与到问题解决中) 3.项目知识管理(应对项目人员的流动性和不稳定性) 4.增加项目经理的职责(项目经理被要求介入启动和结束项目，例如开展商业论证和效益管理) 5.混合型方法(敏捷或其他迭代做法，商业分析技术BA,组织变革管理方法等混合使用)

项目管理计划和项目文件(掌握)

管理计划： 三基准：范围基准，进度基准，成本基准 四大基准：三基准 + 绩效测量基准 十二管理计划 = 三基准 + 9个管理范围 十二管理计划 = 范围,进度，成本 + 需求，质量，资源，沟通，风险，采购，干系人，变更，配置管理计划 管理计划 = 四大基准(进度，成本，范围，绩效) + 十二管理计划（范围，进度，成本，需求，质量，资源，沟通，风险，采购，干系人，变更，配置）+ 项目生命周期描述 + 开发方法

项目整合管理过程

过程描述(理解掌握)

裁剪考虑因素(了解)

考虑因素：项目生命周期，开发生命周期，管理方法，知识管理，变更，治理，经验教训，效益。 裁剪是根据项目情况，删除，简化或合并某些项目管理过程，目的是减少项目复杂性和成本，并提高项目执行的效率和灵活性。（裁剪的目的是为了降本增效） 裁剪的重点是结合具体项目情况选择性应用应用项目知识体系(因事制宜)

敏捷与适应方法(了解)

1.在敏捷和迭代方法中，下放决策权，让团队成员以专家身份参与整合管理。 2.与传统方法比较，将产品规划和交付授权给团队，营造合作性决策氛围，如果成员有广泛技能则更易实施。 敏捷注重快速反馈，适应变化和团队合作，频繁变革项目，注重灵活性和客户满意度。(及时反映回馈)

项目整合过程管理过程(掌握)

制定项目章程

1.项目章程在项目执行和项目需求之间建立了联系。(重要，项目需求和项目执行的桥梁) 2.通过编写项目章程，来确定项目是否符合组织战略和日常运营的需要。(理解) 3.项目章程不能当合同，在执行外部项目时，通常需要用正式的合同来达成合作协议。(重要，合作需要合作协议，项目章程只是个大概，不细致也不具备效力) 4.项目章程授权项目经理进行项目管理过程中的规划，执行和控制，同时还授权经理在项目活动中使用组织资源。(重要，项目章程给项目授权，发尚方宝剑) 5.因此，应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早任命越好，最好在制定项目章程时就任命。(重要，项目经理越早任命越好，任命时间区间为制定章程开始 到 规划开始前(计划前)) 6.项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制(重要，项目章程编写可以是发起人，或项目经理+发起机构合作编制) 7.项目章程一旦被批准，就标准着项目的正式启动(重要，项目的正式启动表示就是项目章程得到批准) 8.项目由项目以外的机构来启动，例如发起人，项目集或项目管理办公室(PMO),项目组合治理委员主体或其授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。（重要，项目由项目以外的机构启动） ==> 1.项目章程是项目需求和项目执行的桥梁 2.项目章程用来判断项目是否满足组织战略和日常运营 3.项目章程不能代替项目合同/协议 4.项目章程给项目经理授权 5.项目经理任命应尽早，最快在开始编写章程时，最晚在项目规划前。 6.项目章程的编写人可以是发起人，或发起机构+项目经理 7.项目章程得到批准就是项目启动的标志。 8.项目启动由项目以外的人来启动。

输入

立项管理文件

立项管理文件 = 商业需求 + 成本效益分析 立项管理文件不是项目文件，项目经理不能进行更新或修改，但可以提出建议。(重要，因为立项管理文件是制定项目章程前的立项阶段产生，此时项目经理还未加入) 立项管理文件需要定期审核。

协议

协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录 CMOUs ）、服务水平协议。LA ）、协议书、意向书、口头协议或其他书面协议。为外部客户做项目时，通常需要签订合同。

事业环境因素

政府或行业标准，法律法规，市场条件，组织文化和氛围，组织治理框架, 干系人期望和风险临界值。

组织过程资产

组织的标准政策，流程和程序，项目组合，项目集和项目的治理框架，监督和报告的方法，模板，历史信息与经验教训知识库。

工具与技术

专家判断

向对应领域的专家咨询。

数据收集(了解，选择题)

头脑风暴：短时间获取创意，数据和解决方法。 焦点小组：干系人与同一行业领域的专家研讨。 访谈：对干系人访谈。

人际关系与团队技能(了解，选择题)

冲突管理：解决干系人冲突。 引导：引导团队会议达成决定，方案或结论。 会议管理：安排会议，确保相关干系人参加。

输出

项目章程(重点记忆)

项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息： 1.项目目的 2.可测量项目的目标和相关的成功标准 3.高层及需求，高层级项目描述，边界定义以及主要可交付成果。 4.整体项目风险 5.总体里程碑进度计划 6.预先批准的财务资源 7.关键干系人名单 8.项目审批要求(例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束) 9.项目退出标准(例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段) 10.委派的项目经理及其职责和职权 11.发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。 口诀：目的目标需求要描述，风险进度财务干系人要审批，退出两个职权。

假设日志

假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。(用来辅助形成项目文件)

制定项目管理计划

输入

项目章程

制定项目章程阶段的产物。

其他知识领域规划过程的输出

项目需要的其他专业领域的成果。

事业环境因素

外部环境因素考虑。

组织过程资产

组织发展积累的相关过程文件。

工具与技术

专家判断

向对应领域的专家咨询。

数据收集(了解，选择题)

头脑风暴：短时间获取创意，数据和解决方法。 焦点小组：干系人与同一行业领域的专家研讨。 访谈：对干系人访谈。 核对单:核对详细内容的清单，帮助核实检查内容细则。

人际关系与团队技能(了解，选择题)

冲突管理：解决干系人冲突。 引导：引导团队会议达成决定，方案或结论。 会议管理：安排会议，确保相关干系人参加。

会议(了解即可)

就是开会，用来描述目标，确定角色权责。

输出

项目管理计划(重要，背诵掌握)

项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他组件信息，项目管理计划的组件取决于项目的具体需求。 项目基准：范围基准，进度基准，成本基准。 项目管理子计划：范围管理计划，需求管理计划，进度管理计划，沟通管理计划，陈本管理计划，风险管理计划，质量管理计划，采购管理计划，资源管理计划，干系人管理计划。 其他组件：配置管理计划，变更管理计划，绩效测量基准，项目生命周期，开发方法，管理审查。 其他过程的输出：是指子计划和基准，比如：范围管理计划，进度管理计划，成本管理计划等，制定项目管理计划要参考这些子计划，把他们整合为综合的'项目管理计划'。项目管理计划并不是异步到位的，而是需要不断更新来渐进明细(重要，项目管理计划需要循序渐进) PM要求在项目中所做的所有事情都必须是在计划中所体现的，做计划之外试图'讨好'干系人被称为镀金，这是项目中明令禁止的。(避免讨好干系人，避免镀金)

指导与管理项目工作

指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施己批准变更的过程。(确保计划能被正确有效执行)

输入

项目管理计划

上一步骤的输出，可用于指导和管理项目工作。

项目文件(子项理解做选择题)

需求跟踪矩阵：把产品需求连接到相应的可交付成果，有助于项目团队聚焦于最终 结果。(需求追踪实现) 风险登记册：记录可能影响项目执行的各种威胁和机会的信息。(潜在风险) 风险报告：记录关于整体项目风险来源的信息，以及关于己识别单个项目风险的概括 信息。(项目内已识别风险) 里程碑清单：列出特定里程碑的计划实现日期。(记录里程碑时间日期) 项目进度计划：至少包含工作活动清单、持续时间、资源以及计划的开始与完成日期。(项目活动记录) 项目沟通记录：包含绩效报告、可交付成果的状态，以及项目生成的其他信息。(沟通获取绩效，项目成果和其他项目信息) 经验教训登记册：经验教训用于改进项目绩效，以免重复犯错 登记册有助于确定针对 哪些方面设定规则或指南，以使团队行动保持一致。(记录经验教训) 变更日志：记录所有变更请求的状态。(记录请求变更)

批准的变更请求(记住)

1.批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求，必要时需要经变更控制委员会(CCB）审查和批准。(CCB审批变更请求) 2.CCB是项目的所有者权益代表，负责对变更进行决策。CCB由项目所涉及的主要干系人共同组成，通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员。CCB是决策机构，不是作业机构;通常CCB的工作是通过评审手段来决定项目基准是否需要变更，但不提出变更方案。(CCB只决定是否通过变更，提供方案) 3.经CCB批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施和缺陷补救措施，并由项目团队纳入项目进度计划付诸实施，批准的变更请求可能对项目或项目管理计划的相关领域产生影响，还可能导致修改正式受控的项目管理计划组件或项目文件。(CCB审批变更会影响项目和项目管理。)

事业环境因素

外部因素：组织的结构、文化、管理实践和可持续性 内部因素：基础设施（如现有的设施和固定资产）：干系人的风险临界值（如允许的成本超支百分比） 等。

组织过程资产

组织在执行完成项目过程中积累的一系列文件，经验和知识。

工具与技术

专家判断

向对应领域的专家咨询。

项目管理信息系统(了解)

项目管理信息系统给项目提供了 IT 软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线信息系统（如知识库〉的登录界面，支持自动收集和报告关键绩效指标（KPI)。 项目管理信息系统PMIS：收集信息来进行KPI考核 工作授权系统：防止项目镀金，保证项目在正确的组织，正确的时间以正确的顺序执行。

会议

开会，讨论和解决项目中遇到的问题。

输出

可交付成果(掌握)

可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是项目的结果，包括项目管理计划的组成部分。

工作绩效数据(背诵掌握)

工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。(工作绩效数据就是项目过程中产生的数据) 工作绩效数据包括：已完成的工作、关键绩效指标(KPI)、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间等。

绩效数据，绩效信息，绩效报告流向(数据->信息->报告)

区别

问题日志

问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件;在整个项目生命周期应该随时监控活动更新问题日志。(随时监控问题)

变更请求(背诵掌握)

变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。(修改文件，可交付成果，基准) 任何项目干系人都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。(变更请求是项目干系人提出) 变更请求一般包括: 1.纠正措施:为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。(保持计划一致) 2.预防措施:为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。(确保未来) 3.缺陷补救:为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动。(弥补缺陷) 4.更新:对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见或内容。(更新项目文件或计划)

项目管理计划(更新)

更新项目管理计划。

项目文件(更新)

更新一系列项目文件:活动清单,假设日志，经验教训登记册，需求文件，风险登记册，干系人登记册

组织过程资产（更新）

更新组织过程资产。

管理项目知识

组织角度：管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程。(已有知识支持项目，已有项目更新知识) 最重要的环节:营造信任氛围，激励人们分享自己的知识和关注他人的知识。(信任与分分享环境) 实践中双管齐下：知识管理工具和技术(用于人际互动)、信息管理工具和技术(用于编撰显性知识) ==> 促进知识生产，加强知识记录

输入

项目管理计划

项目管理计划的所有组成部分都是管理项目知识的输入。

项目文件

可作为管理项目知识过程输入的项目文件主要包括： 1.资源分解结构：包含有关团队组成的信息，有助于了解团队拥有的和缺乏的知识。(团队情况) 2.项目团队派工单：说明项目已经具有的能力和经验以及可能缺乏的知识。(已做工作和待做工作分析) 3.供方选择标准：包含选择供方的标准，有助于了解供方拥有的知识。(供方资源和标准) 4.干系人登记册：包含己识别的干系人的详细情况，有助于了解他们可能拥有的知识。(干系人资源情况)

可交付成果

可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特的、可核实的产品、成果或服务能力。它通常是为实现项目目标而完成的、有形的、项目结果的组成部分，包括项目管理计划的组成部分。(特定阶段的成果)

事业环境因素

能够影响管理项目知识过程的事业环境因素主要包括：组织文化、干系人文化，相互信任的工作关系和互不指责的文化对知识管理尤其重要 其他因素则包括赋予学习的价值和社会行为规范：设施和资源的物理分布，团队成员所在位置有助于确定收集和分享知识的方法：组织中的知识专家，有些组织拥有专门从事知识管理的团队或员工；法律法规要求和制约因素，包括对项目信息的保密性要求。(外部内部环境)

组织过程资产(历史经验教训知识，相关积累的数据资料)

在项目管理过程和例行工作中，经常必然要使用项目管理知识，能够影响管理项目知识过程的组织过程资产主要包括： 1.组织的标准政策、流程和程序：包括信息的保密性和获取渠道、安全与数据保护、记录保留政策、版权信息的使用、机密信息的销毁、文件格式和最大篇幅、注册数据和元数据、授权使用的技术和社交媒体等。(流程，标准和程序) 2.人事管理制度：包括员工发展与培训记录以及关于知识分享行为的能力框架。(人事管理制度) 3.组织对沟通的要求：正式且严格的沟通要求有利于信息分享 对于生成新知识和整合不同干系人的知识，非正式沟通更加有效。(沟通方式环境) 4.正式的知识分享和信息分享程序：包括项目和项目阶段开始之前、开展期间和结束之后的学习回顾。(知识信息分享) 5.经验教训登记册：提供了有效的知识管理实践。(经验教训)

工具与技术

专家判断

专业领域专家咨询判断。

知识管理(分享隐性知识)

知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识、分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。(知识跨界，知识生产) 知识管理工具和技术主要包括:①人际交往，包括非正式的社交和在线社交。可以进行开放式提问的在线论坛有助于与专家进行知识分享对话;②实践社区和特别兴趣小组;③会议，包括使用通信技术进行互动的虚拟会议;④工作跟随和跟随指导;⑤讨论论坛，如焦点小组;⑥知识分享活动，如专题讲座和会议;⑦研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会议;⑧讲故事;⑨创造力和创意管理技术;⑩知识展会和茶座;①交互式培训等。 可以通过面对面和虚拟方式来应用所有这些工具和技术。通常，面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。信任关系建立后可以用虚拟互动来维护这种信任关系。(信息技术促进知识生成)

信息管理(分享显性知识)

信息管理用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的分享.

人际关系与团队技能

输出

经验教训登记册(背诵掌握)

经验教训登记册可以包含执行情况的类别和详细的描述，还可包括与执行情况相关的影响、建议和行动方案。(记录不同情况以及对应影响方法) 经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会以及其他适用的内容。(记录风险，机会，挑战) 经验教训登记册在项目早期创建，作为管理项目知识过程的输出。因此，在整个项目期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新。参与工作的个人和团队也参与记录经验教训。可通过视频、图片、音频或其他合适的方式记录知识，确保有效吸取经验教训。在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，作为组织过程资产一部分。(经验登记册在早期创建并不断更新，最后归入经验教训知识库)。 经验 = 应对不同风险，机会，挑战的对应经历+经验

项目管理计划（更新）

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。项目管理计划的任一组成部分都可在管理项目知识过程中更新。(用最新知识指导项目管理计划)

组织过程资产（更新）

所有项目都会生成新知识。有些知识应该被编撰，并在管理项目知识过程中被嵌入到可交付成果中，或者被用于改进过程和程序。(新知识作为组织过程资产)

监控项目工作

监控项目工作(背诵掌握，监督侧重发现问题,控制侧重解决问题) 监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进。(监督贯穿整个项目周期，用于发现改进问题) 控制包括制订纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。(控制用来预防问题，解决问题) 监控项目工作过程主要关注:①把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较;②定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施;③检查单个项目风险的状态;④在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映产品及文件的情况;⑤为状态报告、进展测量和预测提供信息;⑥做出预测，以更新当前的成本与进度信息;⑦监督已批准变更的实施情况;⑧如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态;⑨确保项目与商业需求保持一致等。(关注计划，绩效，风险，信息库，为预测提供数据，预测，监督变更实施，项目管理与领导汇报，保持商业需求)

输入

项目管理计划

监控项目工作包括查看项目的各个方面 项目管理计划的任一组成部分都可作为监控项目工作过程的输入。(参考管理计划)

项目管理计划

可用于监控项目工作过程输入的项目文件主要包括： 1.假设日志：包含会影响项目的假设条件和制约因素的信息。(预测情况) 2.风险登记册：记录并提供了在项目执行过程中发生的各种威胁和机会的相关信息(潜在风险) 3.风险报告：记录并提供了关于整体项目风险和单个风险的信息(项目内已识别风险) 4.里程碑清单：列出特定里程碑实现日期，检查是否达到计划的里程碑(记录里程碑时间。) 5.估算依据 说明不同估算是如何得出的，用于决定如何应对偏差。(用于估算数据) 6.问题日志：用于记录和监督由谁负责在目标日期内解决特定问题。(记录跟踪问题) 7.经验教训登记册：可能包含应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施。(经验教训登记) 8.成本预测：基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于预算的公差区间内，并识别任何必要的变更。(成本判断) 9.进度预测：基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于进度的公差区间内，并识别任何必要的变更。(进度判断) 10.质量报告：包含质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议（包括返工、缺陷（漏洞）补救、 100% 检查等），以及在控制质量过程中发现的情况的概述。(质量判断)

工作绩效信息

在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进 步分析。将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。通过这种比较可以了解项目的执行情况。 在项目开始时，就在项目管理计划中规定关于范围、进度、预算和质量的具体工作绩效 测量指标。项目期间通过控制过程收集绩效数据，与计划和其他变量比较，为工作绩效提供背景。（判断当前绩效）

协议

采购协议中包括条款和条件，也可包括其他条目，如买方就卖方应实施的工作或应交付的产品所做的规定。如果项目将部分工作外包出去，项目经理需要监督承包商的工作，确保所有协议都符合项目的特定要求，以及组织的采购政策。（获取需求，标准，资源）

事业环境因素

能够影响监控项目工作过程的事业环境因素主要包括：项目管理信息系统，例如进度、成本、资源工具、绩效指标、数据库、项目记录和财务数据：基础设施（如现有设施、设备、组织通信渠道）：干系人的期望和风险临界值：政府或行业标准（如监管机构条例、产品标准、质量标准和工艺标准）等。(内外部环境因素)

组织过程资产

能够影响监控项目工作过程的组织过程资产主要包括：组织的标准政策、流程和程序：财务控制程序（如必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）；监督和报告方法：问题管理程序，用于定义问题控制、问题识别及其解决以及行动事项跟踪：缺陷管理程序，用于定义缺陷控制、缺陷识别及其解决以及行动事项跟踪：组织知识库，尤其是过程测量和经验教训知识库等。(组织积累的经验教训资料方法)

工具与技术

专家判断

专业领域专家咨询建议。

数据分析

决策

投票可以包括用下列方法进行决策:一致同意、大多数同意或相对多数原则。

会议

会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。参会者可以包括项目团队成员和其他合适的项目干系人：会议的类型包括用户小组会议和用户审查会议等。(适当范围的面对面，非面对面交流讨论)

输出

工作绩效报告

工作绩效信息可以用实体或电子形式加以合并、记录和分发 基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制形成工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目干系人发送工作绩效报告。(实体版或电子版形式) 工作绩效报告的内容一般包括状态报告和进展报告。工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。也可以表示为引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。(状态报告和进展报告可以用多种图标来展示)

变更请求

请求变更，纠正，预防，缺陷补救。

项目管理计划（更新）

更新项目管理计划。

项目文件（更新）

更新项目文件，成本预测，进度预测，问题日志，经验教训登记册，风险登记册。

实施整体变更控制

要点(记忆背诵) 实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件。在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何干系人都可以提出变更请求。【PM对变更负最终责任，万一哪个变更变得不好，责任都在PM没有把控好。PM要对变更请求跟踪负责到底】 ==> 整体变更贯穿整个项目，由干系人提出，项目经理负责到底。 在基准确定之前，变更无须正式受控、实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。尽管变更可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。(变更要有书面记录，没基准变更无须正式受控，有基准后变更要走整体变更流程) 在批准变更之前，可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。在变更请求可能影响任一项目基准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制过程。每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时应该由CCB来开展实施整体变更控制过程。变更请求得到批准后，可能需要新编(或修订）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和（或）风险应对方案分析，这些变更可能会对项目管理计划和其他项目文件进行调整。(变更需要负责人，可能是项目经理，项目发起人或CCB，变更会影响项目的其他部分)。

变更程序(重要记住)： (1）变更申请→ (2）对变更的初审→ (3）变更方案论证→ (4）变更审查→ (5）发出通 知并实施→ (6）实施监控→ (7）效果评估→ (8）变更收尾 每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决。这个责任人通常是PM 或者发起人，在项目管理计划或组织流程中会指定批准责任人。必要时由CCB 开展实施整体变更控制过程。

PM：一般批准不涉及基准的变更请求，紧急情况可批准特殊的变更请求。(项目需求) 发起人：一般批准章程的变更。(章程) 变更控制委员会CCB：批准或否决基准的变更请求，以及有些变更系统需要BBC批准的内容(基准+变更系统) 客户：批准按合同实施的项目的某些变更请求。(落地合同)

输入

项目管理计划

可用作实施整体变更控制过程的输入的项目管理计划组件主要包括： ·变更管理计划：为管理变更控制过程提供指导，并记录CCB的角色和职责。 ·配置管理计划：描述项目的配置项，识别应记录和更新的配置项，以便保持项目产品的 一致性和有效性。 ·范围基准：提供项目和产品定义 ·进度基准：用于评估变更对项目进度的影响 ·成本基准：用于评估变更对项目成本的影响。

项目文件

可用于实施整体变更控制过程输入的项目文件主要包括： ·需求跟踪矩阵：有助于评估变更对项目范围的影响。 ·风险报告：提供了与变更请求有关的项目风险来源的信息。 ·估算依据：指出了持续时间、成本和资源估算是如何得出的，可用于计算变更对时间、 预算和资源的影响。

工作绩效报告

对实施整体变更控制过程特别有用的工作绩效报告包括：资源可用情况、进度和成本数据、 挣值报告、燃烧图或燃尽图。

变更请求(背诵掌握)

变更请求可能包含纠正措施、预防措施、缺陷补救，以及针对正式受控的项目文件或可交付成果的更新。变更可能影响项目基准，也可能不影响项目基准，变更决定通常由项目经理做决策。(变更一般由项目经理做决策，涉及更改，预防，缺陷修复) 对于会影响项目基准的变更，通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的计划日期修改、资源需求以及相关的风险。这种变更应由CCB(如有)和客户或发起人审批，除非他们本身就是CCB的成员。只有经批准的变更才能纳入修改后的基准。(影响项目基准的变更需要由客户，发起人或CCB成员审批确认，正常因为他们是基准的决定人员) 干系人：对项目由重大影响的人(领导，老板，资方，侧重影响力) 发起人：提供资源的人(资方，甲方爸爸等，侧重资源提供)

事业环境因素

外部内部因素。

组织过程资产

组织积累的经验教训，知识方法。 ==> 风险报告，风险预测，相关规章制度流程，人事管理制度，团队管理制度，知识管理成果/库等。

工具与技术

专家判断

专业专家咨询建议。

变更控制工具(掌握背诵)

配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范;变更控制则重点关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。(配置控制注重规范形成，变更控制侧重变更过程)。

配置管理活动包括:（配置管理：识别，记录，处理） 1.识别配置项:识别与选择配置项,为定义与核实产品配置,标记产品和文件,管理变更 和明确责任提供基础。（识别） 2.记录并报告配置项状态:对各个配置项的信息进行记录和报告(记录) 3.进行配置项核实与审计：通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及 相应的变更都被登记、评估 批准、跟踪和正确实施，确保配置文件所规定的功能要求 都已实现。(处理)

变更管理活动包括:(变更管理：识别，记录，处理，跟踪) 1.识别变更:识别并选择过程或项目文件的变更项（识别） 2.记录变更:将变更记录为合适的变更请求(记录) 3.做出变更决定:审查变更，批准、否决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更或 做出其他决定(处理) 4.跟踪变更:确认变更被登记、评估、批准和跟踪，并向干系人传达最终结果(跟踪)

数据分析

可用于实施整体变更控制过程的数据分析技术 要包括 1.备选方案分析：用于评估变更请求，并决定哪些请求可接受、应否决或需修改(备选方案) 2.成本效益分析 有助于确定变更请求是否值得投入相关的成本(获益分析)

决策

可用于实施整体变更控制过程的决策技术主要包括： ·投票：投票可以采取一致同意、大多数同意或相对多数原则的方式，以决定是否接受、 推迟或否决变更请求。 ·独裁型决策制定：采用这种决策技术，将由 个人负责为整个集体制定决策。 ·多标准决策分析：该技术借助决策矩阵，根据一系列预定义的准则，用系统分析方法评 估变更请求。

会议

召开对应范围的会议，涉及基准需要干系人，客户或CCB参与，不设计其实项目经理可以拍板。

输出

批准的变更请求

由项目经理、 CCB 或指定的团队成员，根据变更管理计划处理变更请求，做出批准、推迟 或否决的决定 批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施 对于推迟或否决的 变更请求，应通知提出变更请求的个人或小组。(统一变更)

项目管理计划（更新）

项目管理计划的任 正式受控的组成部分，都可通过实施整体变更控制过程进行变更基准的变更，只能基于最新版本的基准并应对未来的情况，而不能变更以往的绩效，保证保护基准和历史绩效数据的严肃性和完整性。(变更影响项目计划)

项目文件｛更新）

正式受控的任 项目文件都可在实施整体变更控制过程变更，同时并将项目期间发生的变 更全部记录在变更日志中。(变更影响相关项目文件 )

结束项目或阶段

相关概念（背诵理解） 检查：为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动;(检查成果) 关闭：为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动;(关闭项目) 总结：为完成收集项目或阶段记录、审计项目成败、管理知识分享和传递、总结经验教训、存档项目信息以供组织未来使用等工作所必须开展的活动;(审计+知识总结) 移交：为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动。(展示成果) 改进：收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门;(改进建议收集) 测量：测量干系人的满意程度等。(获取满意度) 如果项目在完工前提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，调查和记录提前终止的原因。为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的干系人参与结束项目或阶段的工作。(提前终止项目需要指定程序，调查记录原因，结束过程需要所有合适的干系人参与)

输入

项目章程

项目章程记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束。

项目管理计划

项目管理计划的所有组成部分均为结束项目或阶段过程的输入。

项目文件

可用于结束项目或阶段过程输入的项目文件主要包括： 1.假设日志：记录与技术规范、估算、进度和风险等有关的全部假设条件和制约因素 2.需求文件：用于证明符合项目范围 3.里程碑清单 列出了完成项目里程碑的最终日期。 4.风险登记册 提供了有关项目期间发生的风险的信息 5.风险报告：提供了有关风险状态信息，确认项目结束时没有未关闭风险 6.估算依据：用于根据实际结果来评估持续时间、成本和资源估算以及成本控制。 7.变更日志：包含整个项目或阶段期间的所有变更请求的状态。 8.问题日志：用于确认所有问题己解决，没有遗留未解决的问题。 9.经验教训登记册 在归入经验教训知识库之前，完成对阶段或项目经验教训总结。 10.项目沟通记录 包含整个项目期间所有的沟通 11.质量控制测量结果：记录了控制质量活动的结果，证明符合质量要求 12.质量报告：内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议，以及在控 制质量过程中发现的不合格项或其他事项的说明。

验收的可交付成果

验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件 对于分阶段实施的 项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或中间的可交付成果。(验证后的特定成果，服务或成果)

立项管理文件

结束项目或阶段涉及的立项管理文件主要包括： 可行性研究报告：记录了作为项目依据的商业需求和成本效益分析。(项目可行性报告) 项目评估报告：概述了项目的目标效益。(实际评估报告) 立项管理用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果。

协议

通常在合同条款和条件中定义对正式关闭采购的要求，并包括在采购管理计划中。在复杂 项目中，可能需要同时或先后管理多个合同。(多个实施落地协议)

采购文档

为关闭合同，需收集全部采购文档，并建立索引、加以归档。有关合同进度、范围、质量 和成本绩效的信息，以及全部合同变更文档、支付记录和检查结果，都要归类收录。在项目结束时，应将“实际执行的”计划（图纸）或“初始编制的”文档、手册、故障排除文档和其他 技术文档视为采购文件的组成部分。这些信息可用于总结经验教训，并为签署以后的合同而用作评价承包商的基础。(项目过程中所有采购记录)

组织过程资产

能够影响结束项目或阶段过程的组织过程资产主要包括 项目或阶段收尾指南或要求（如经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认、验收 标准、合同收尾、资源重新分配、团队绩效评估以及知识传递） 配置管理知识库：包括组织标准 政策、程序和项目文件的各种版本及基准。 ==> 知识库内容 + 项目阶段实施文件

工具与技术

专家判断

专业专家咨询建议。

数据分析

会议

组织相关干系人召开验收关闭会议。

输出

项目文件（更新）

可在结束项目或阶段更新所有项目文件，并标记为最终版本 特别值得注意的是，经验教 训登记册的最终版本要包含阶段或项目收尾的最终信息 最终版本的经验教训登记册可包含： 效益管理、项目评估的准确性、项目和开发生命周期、风险和问题管理、干系人参与，以及其他项目管理过程等相关信息。(更新项目文件)

最终产品、服务或成果

把项目交付的最终产品、服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或 成果）移交给客户。

项目最终报告

用项目最终报告总结项目绩效，其中可包含 ：①项目或阶段的概述； ②范围目标、范围的评估标准，证明达到完工标准的证据； ③质量目标、项目和产品质 的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因； ④成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，产生任何偏差的原因等： ⑤最终产品、服务或成果的确认信息的总结； ⑥进度计划目标，包括成果是否实现项目预期效益：如果在项目结束时未能实现效益，则指出效益实现程度并预计未来实现情况： ⑦关于最终产品、服务或成果如何满足业务需求的概述 如果项目结束时未能满足业务需求，则指出需求满足程度并预计业务需求何时能得到满足； ⑧关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述等。

组织过程资产（更新）

结束项目或阶段需要更新的组织过程资产主要包括： 1.项目文件在项目活动中产生的各种文件，例如项目管理计划，范围文件、成本文件、 进度文件和项目日历，以及变更管理文件 2.运营和支持文件：组织维护、运营和支持项目交付的产品或服务时所需的文件，可包括 新生成的文件，或对已有文件的更新 3.项目或阶段收尾文件：包括表明项目或阶段完工的正式文件，以及用来将完成的项目或 阶段可交付成果移交给他人（如运营部门或下 阶段）的正式文件 在项目收尾期间， 项目经理应该回顾以往的阶段文件，确认范围过程所产生的客户验收文件以及合同协议 （如果有的话），以确保在达到全部项目要求之后才正式关闭项目 如果项目在完工前 提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因并规定正式程序，把该项目 的己完成和未完成的可交付成果移交他人 4.经验教训知识库：将在整个项目期间获得的经验教训和知识归入经验教训知识库，供未 来项目使用

本章练习

对于项目整合管理，在整个项目期间开展的过程不包括___(A,只存在计划阶段) A. 制订项目管理计划 B. 指导与理项目工作 C.管理项目知识 D.实施整体变更控制

关于项目管理计划的理解，不正确的是__(B，计划只记几个重要点) A.项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目所在的应用领域 和复杂程度而异 B. 项目管理计划需详细制订，每个组成部分的详细程度取决于具体项目要求 C. 项目管理计划应基准化，至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准 D. 在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新

项目整合管理由___负责，整合所有其他知识领域成果，掌握项目总体情况。(A，项目经理是项目负责人和背锅侠) A.项目团队 B. 项目经理 C. 项目启动者 D. 项目发起人

关于项目章程的描述，不正确的是___(C，章程不能替代合同) A.项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系 B.通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要 C.项目章程可替代合同 D. 项目章程授权项目经理规划、执行和控制项目

关于实施整体变更控制过程，不正确的是————(C，干系人，发起人，BBC成员，项目经理，团队成员都可以发起变更请求) A. 在基准确定之前，变更无须正式受控于实施整体变更控制过程 B. 变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件 C. 在整个项目生命周期的任何时间，并不是所有参与项目的干系人都可以提出变更请求 D. 尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和 （或）配置管理系统中

监控项目工作过程的主要作用是___(C，好过程是对干系人负责) A. 生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式(章程) B. 对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性(成果管理) C. 让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本 和进度预测，让干系人了解未来项目状态 D. 利用己有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支 持组织运营和未来的项目或阶段(知识)

监控项目工作过程中的控制，不包括___(B,发现问题解决问题，并不负责预测问题) A. 制定纠正或预防措施或重新规划 B. 预测趋势，以便推动过程改进 C. 重新规划 D. 跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题

经验教训登记册通常在(C，经验教训册在项目开始时创建，并不断完善，直到项目结束)时创建，可以包含情况的类别和描述，还可包括与情况 相关的影响、建议和行动方案。 A. 项目测试 B.项目验收 C. 项目开始 D. 项目结束

管理项目知识过程中的人际关系与团队技能，领导力可帮助沟通愿景并鼓舞项目团队 关注合适的知识和知识目标。(对)

在项目进行过程中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。问题日志 种记录和跟进所有问题的项目文件，其属于制定章程过程的输出。(错，这个是项目执行和监控阶段产生的)

项目管理计划整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。(对)

历年真题

【例1-17下】项目经理张工带领团队编制项目管理计划，（D,计划阶段还不知道细节，无法分解工作）不属于编制项目管理计划过程的依据。 A.项目章程 B.事业环境因素 C.组织过程资产 D.工作分解结构

【例2-19上】监控项目工作的输出不包括（B，工作绩效信息是监控项目的输入）。 A.变更请求 B.工作绩效信息 C.项目管理计划更新 D.项目文件更新

【例3-19下】项目经理向公司管理层汇报项目进展情况时最合适采用（C，高层看报告）。 A.工作绩效数据 B.工作绩效信息 C.工作绩效报告 D.项目管理计划

【例4-20下】 （B，工作绩效报告是整体变更控制的输入）不属于整体变更控制的成果。 A.批准的变更请求 B.工作绩效报告 C.变更日志 D.项目文件更新

【例5-21上】 关于制定项目管理计划的描述，不正确的是（D,项目管理计划只能估计大概）。 A.进度基准、成本基准和风险登记册是制定项目管理计划过程的输入 B.项目管理计划确定了执行、监控和结束项目的方式和方法 C.制定项目管理计划时专家判断是常用的管理和技术 D.项目经理应基于实施细节制定项目管理计划

【例6-21上】在接到一涉密系统集成项目后，项目经理要求信息技术部按公司规定，为每个项目组成员 配置并安装数据防泄露工具的笔记本电脑。该项目经理采用的是（B,预防泄密）。 A.批准的纠正措施 B.批准的预防措施 C.批准的缺陷补救措施 D.批准的变更请求

【例7-21上】（D）是整体变更控制的依据。 ①项目管理计划②批准的变更请求(输出)③验收的可交付成果(结束阶段输出)④配置管理系统⑤组织过程资产 A.①③④ B.①②④ C.②③⑤ D.①④⑤

【例8-21下】关于项目管理计划的描述，不正确的是（B，项目经理可以参与编写章程，但是不能签字发布）。 A.头脑风暴、冲突管理和会议管理可帮助项目管理计划的制定 B.项目章程由项目经理签字、是编制项目管理计划的依据之一 C.项目管理不能理想化期望项目管理计划一步到位 D.组织的过程测量数据库也可以是项目管理计划指定的依据

【例9-21下】属于整体变更控制的成果的是（D）。 ①变更请求(输入)②项目管理计划更新③工作绩效信息④工作绩效报告(输入)⑤变更日志⑥项目文件更新 A.①②③ B.④⑤⑥ C.②③⑥ D.②⑤⑥

【例10-22上】关于项目管理计划的描述，不正确的是（B，计划和文件是同级关系，计划中并不包含控制过程的所有文件）。 A.项目管理计划是项目总体计划，它从整体上指导项目工作的有序进行 B.项目管理计划具有统筹作用，包括了项目管理与控制过程的所有文件 C.在项目管理信息系统中，项目管理计划在计划模块中制定和维护 D.项目管理计划可详可略，可由一个或多个部分计划及其他事项组成

【例11-22上】（D，计划在监控之前）不是“指导与管理项目执行”过程的成果。 A.可交付成果 B.工作绩效数据 C.变更请求 D.项目管理计划

【例12-22上】小张作为项目经理负责项目A，因需求方变动需要终止项目，接到通知后，小张采取的应对措施不合适的是（A）。 A.通知项目所有成员即刻停止工作 B.与所有合适的干系人整理项目历史信息和经验教训 C.制定程序，来调查和记录提前终止的原因 D.验收未全部完成的可交付成果

【例13-22下】（B，管理计划在章程之后）不是制定项目章程的依据。 A.口头协议 B.项目管理计划 C.商业论证 D.项目工作说明书

【例14-22下】监控项目工作过程包括了监视和控制两方面的活动，（A，控制行动）属于控制活动。 A.采取预防措施 B.收集绩效信息 C.测量绩效信息 D.评价测量结果

【例15-23上】作为项目的一种特征或属性，复杂性是指（C）。 ①包含多个部分 ②不同部分之间存在差异性(应该是不同部分存在关联性) ③不同部分之间的动态交互作用 ④交互作用产生的行为远远大于各部分简单的相加 A.①②③ B.②③④ C.①③④ D.①②③④

【例16-23上】在制定项目章程需要的人际关系与团队技能中，（A）有助于干系人就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。 A.冲突管理 B.访谈 C.会议管理 D.头脑风暴

【例17-23上】（B）属于工作绩效数据。 ①关键绩效指标（KPI）②挣值分析(商业角度)③进度活动的实际开始日期④可交付成果状态⑤合同绩效信息(合同角度)⑥缺陷的数量 A.①②③④ B.①③④⑥ C.②③⑤⑥ D.③④⑤⑥

【例18-23上】结束项目或阶段过程的主要作用包括（B）。 ①存档项目或阶段信息 ②利用已有的组织知识，改进项目成果(知识管理) ③对项目工作的可交付成果进行综合管理(监控阶段，结束项目或阶段是对最终产品、服务或成果进行管理) ④确定项目工作的基础(章程或计划) ⑤释放组织团队资源 A.①②⑤ B.①⑤ C.①③⑤ D.①④

【例19】对于项目整合管理，在整个项目期间开展的过程不包括（A，只在制定项目管理计划）。 A.制订项目管理计划 B.指导与管理项目工作 C.管理项目知识 D.实施整体变更控制

【例20】关于项目管理计划的理解，不正确的是（B，不清楚细节，无法制定详细计划）。 A.项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目所在的应用领域和复杂程度而异 B.项目管理计划需详细制订，每个组成部分的详细程度取决于具体项目要求 C.项目管理计划应基准化，至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准 D.在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新

【例21】项目整合管理由（B）负责，整合所有其他知识领域成果，掌握项目总体情况。 A.项目团队 B.项目经理 C.项目启动者 D.项目发起人

【例22】关于项目章程的描述，不正确的是（C）。 A.项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系 B.通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要 C.项目章程可替代合同 D.项目章程授权项目经理规划、执行和控制项目

【例23】关于实施整体变更控制过程，不正确的是（C，干系人，发起人，BBC，项目经理，项目成员都可提出变更请求）。 A.在基准确定之前，变更无须正式受控于实施整体变更控制过程 B.变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件 C.在整个项目生命周期的任何时间，并不是所有参与项目的干系人都可以提出变更请求 D.尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和(或）配置管理系统中

【例24】监控项目工作过程的主要作用是（C，监控就是发现问题，解决问题）。 A.生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式 B.对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性 C.让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让干系人了解未来项目状态 D.利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段

【例25】监控项目工作过程中的控制，不包括（B，控制就是解决问题，不负责预测）。 A.制定纠正或预防措施或重新规划 B.预测趋势，以便推动过程改进 C.重新规划 D.跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题

【例26】经验教训登记册通常在（C,在项目开会时创建，不断完善，直到项目结束）时创建，可以包含情况的类别和描述，还可包括与情况相关的影响、 建议和行动方案。 A.项目测试 B.项目验收 C.项目开始 D.项目结束

自检刷题纯享

选择题 【例1-17下】项目经理张工带领团队编制项目管理计划，（）不属于编制项目管理计划过程的依据。 A.项目章程 B.事业环境因素 C.组织过程资产 D.工作分解结构

【例2-19上】监控项目工作的输出不包括（）。 A.变更请求 B.工作绩效信息 C.项目管理计划更新 D.项目文件更新

【例3-19下】项目经理向公司管理层汇报项目进展情况时最合适采用（）。 A.工作绩效数据 B.工作绩效信息 C.工作绩效报告 D.项目管理计划

【例4-20下】 （）不属于整体变更控制的成果。 A.批准的变更请求 B.工作绩效报告 C.变更日志 D.项目文件更新

【例5-21上】 关于制定项目管理计划的描述，不正确的是（）。 A.进度基准、成本基准和风险登记册是制定项目管理计划过程的输入 B.项目管理计划确定了执行、监控和结束项目的方式和方法 C.制定项目管理计划时专家判断是常用的管理和技术 D.项目经理应基于实施细节制定项目管理计划

【例6-21上】在接到一涉密系统集成项目后，项目经理要求信息技术部按公司规定，为每个项目组成员配置并安装数据防泄露工具的笔记本电脑。该项目经理采用的是（B,预防泄密）。 A.批准的纠正措施 B.批准的预防措施 C.批准的缺陷补救措施 D.批准的变更请求

【例7-21上】（）是整体变更控制的依据。 ①项目管理计划②批准的变更请求③验收的可交付成果④配置管理系统⑤组织过程资产 A.①③④ B.①②④ C.②③⑤ D.①④⑤

【例8-21下】关于项目管理计划的描述，不正确的是（）。 A.头脑风暴、冲突管理和会议管理可帮助项目管理计划的制定 B.项目章程由项目经理签字、是编制项目管理计划的依据之一 C.项目管理不能理想化期望项目管理计划一步到位 D.组织的过程测量数据库也可以是项目管理计划指定的依据

【例9-21下】属于整体变更控制的成果的是（）。 ①变更请求②项目管理计划更新③工作绩效信息④工作绩效报告⑤变更日志⑥项目文件更新 A.①②③ B.④⑤⑥ C.②③⑥ D.②⑤⑥

【例10-22上】关于项目管理计划的描述，不正确的是（）。 A.项目管理计划是项目总体计划，它从整体上指导项目工作的有序进行 B.项目管理计划具有统筹作用，包括了项目管理与控制过程的所有文件 C.在项目管理信息系统中，项目管理计划在计划模块中制定和维护 D.项目管理计划可详可略，可由一个或多个部分计划及其他事项组成

【例11-22上】（）不是“指导与管理项目执行”过程的成果。 A.可交付成果 B.工作绩效数据 C.变更请求 D.项目管理计划

【例12-22上】小张作为项目经理负责项目A，因需求方变动需要终止项目，接到通知后，小张采取的应对措施不合适的是（）。 A.通知项目所有成员即刻停止工作 B.与所有合适的干系人整理项目历史信息和经验教训 C.制定程序，来调查和记录提前终止的原因 D.验收未全部完成的可交付成果

【例13-22下】（）不是制定项目章程的依据。 A.口头协议 B.项目管理计划 C.商业论证 D.项目工作说明书

【例14-22下】监控项目工作过程包括了监视和控制两方面的活动，（）属于控制活动。 A.采取预防措施 B.收集绩效信息 C.测量绩效信息 D.评价测量结果

【例15-23上】作为项目的一种特征或属性，复杂性是指（）。 ①包含多个部分 ②不同部分之间存在差异性（你写多个部分存在关联里联系就对了） ③不同部分之间的动态交互作用 ④交互作用产生的行为远远大于各部分简单的相加 A.①②③ B.②③④ C.①③④ D.①②③④

【例16-23上】在制定项目章程需要的人际关系与团队技能中，（）有助于干系人就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。 A.冲突管理 B.访谈 C.会议管理 D.头脑风暴

【例17-23上】（）属于工作绩效数据。 ①关键绩效指标（KPI）②挣值分析③进度活动的实际开始日期④可交付成果状态⑤合同绩效信息⑥缺陷的数量 A.①②③④ B.①③④⑥ C.②③⑤⑥ D.③④⑤⑥

【例18-23上】结束项目或阶段过程的主要作用包括（）。 ①存档项目或阶段信息 ②利用已有的组织知识，改进项目成果 ③对项目工作的可交付成果进行综合管理 ④确定项目工作的基础 ⑤释放组织团队资源 A.①②⑤ B.①⑤ C.①③⑤ D.①④

【例19】对于项目整合管理，在整个项目期间开展的过程不包括（）。 A.制订项目管理计划 B.指导与管理项目工作 C.管理项目知识 D.实施整体变更控制

【例20】关于项目管理计划的理解，不正确的是（）。 A.项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目所在的应用领域和复杂程度而异 B.项目管理计划需详细制订，每个组成部分的详细程度取决于具体项目要求 C.项目管理计划应基准化，至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准 D.在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新

【例21】项目整合管理由（）负责，整合所有其他知识领域成果，掌握项目总体情况。 A.项目团队 B.项目经理 C.项目启动者 D.项目发起人

【例22】关于项目章程的描述，不正确的是（）。 A.项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系 B.通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要 C.项目章程可替代合同 D.项目章程授权项目经理规划、执行和控制项目

【例23】关于实施整体变更控制过程，不正确的是（）。 A.在基准确定之前，变更无须正式受控于实施整体变更控制过程 B.变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件 C.在整个项目生命周期的任何时间，并不是所有参与项目的干系人都可以提出变更请求 D.尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和(或）配置管理系统中

【例24】监控项目工作过程的主要作用是（）。 A.生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式 B.对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性 C.让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让干系人了解未来项目状态 D.利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段

【例25】监控项目工作过程中的控制，不包括（）。 A.制定纠正或预防措施或重新规划 B.预测趋势，以便推动过程改进 C.重新规划 D.跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题

【例26】经验教训登记册通常在（）时创建，可以包含情况的类别和描述，还可包括与情况相关的影响、 建议和行动方案。 A.项目测试 B.项目验收 C.项目开始 D.项目结束

判断题 管理项目知识过程中的人际关系与团队技能，领导力可帮助沟通愿景并鼓舞项目团队 关注合适的知识和知识目标。()

在项目进行过程中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。问题日志 种记录和跟进所有问题的项目文件，其属于制定章程过程的输出。()

项目管理计划整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。()

要点背诵