项目资源管理(考论文，重点记住)

管理基础

1、项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，包括实物资源和团队资源。项目资源管理是为了降低项目成本，而对项目所需的人力、材料、机械、技术、资金等资源所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等的活动。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职的或兼职的，也可能随项目进展而增加或减少。(项目资源 = 实物资源 + 团队资源) 实物资源：设备、材料、设施和基础设施团队资源：人力资源 1710378063617

2.区分项目团队，项目管理团队，项目经理 1710378095823 项目团队：执行项目团队的(干活的人) 项目管理团队：管理执行项目团队的人(管理干活人的人) 项目经理：执行组织委派，管理实现对项目负责背锅的人

3.领导和管理(必考，要背诵出5) 1710378241984 领导者的工作：1.确定方向(画大饼)2.统一思想(思想管理，保持团结)3.激励和鼓舞(激励鼓舞下属) => 画饼 + 洗脑 + 及时激励领导者设定目标，管理者率众实现目标。尊重和信任，是有效领导力的关键要素。项目经理具有管理者和领导者的双重身份。

4.项目经理的5种权力(记住必考) 1710378763075 职位权力：组织授权承认惩罚权力：大棒(尽量少用) 奖励权力：甜萝卜专家权力：专业技能素养带来的权力参照权力：成为榜样后的力量

组织给的权力：职位权力，惩罚权力，奖励权力自身带来的权力：专家权力，参照权力。

实际用法：注重使用奖励权力，专家权力，参照权力，避免使用惩罚权力。

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5.冲突并一定的是有害的，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的棘突。项目经理要对有害的冲突要设法加以解决或减少；对友谊的冲突要加以利用，要鼓舞团队成员良性竞争。(冲突不一定有害，无冲突的团队不一定高效，利用有意冲突鼓励团队成员良性竞争，减少有害冲突)

6.团队建设的5个阶段(记住必考，也叫塔克曼阶梯理论) 1710379078648 形成阶段：个体变成团队成员，开始形成共同目标(团队加入) 震荡阶段：分配任务开始落实，出现问题，怀疑项目经理(团队磨合期) 规范阶段：协同工作磨合，开始相互信任，认可项目(团队磨合完成) 发挥阶段：产生集体荣誉感(团队高效运作) 解散阶段：结算(团队解散)

注意点: 1.团队人员增减都会从形成期开始。(从加入团队开始磨合) 2.团队建设一般按正常顺序进行，但是也可能停滞或回退(磨合度停滞回档) 3.团队成员如果曾经共事共，项目团队建设也可跳过某个阶段。 => 团队加减人会从形成期开始，团队建设进度可进可退可停。

7.激励理论：马斯洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论，X理论和Y理论、期望理论。马斯洛需求层次理论(背诵理解使用) 1710380060876 基本的需求:生理、安全、社会交往、受尊重是基本的需求，最高层次的需求：自我实现。

赫茨伯格双因素理论(背诵理解使用) 1710380986339 保健因素：不满足就会不满意，满足了不会更满意。(保障基本，不会激励) 激励因素：不满足不会不满意，满足了才会更满意。(满足了会激励员工)

X理论，Y理论(背诵理解使用) X理论(人性本恶，前期开始阶段) （1）人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。(偷懒) （2）人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。(个人高于组织) （3）人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。(消极) （4）人们通常容易受骗，易受人煽动。(没有独立思想) （5）人们天生反对改革。(循规蹈矩) （6）人的工作动机就是为了获得经济报酬。(个人经济利益至上) 用X理论可以加强管理，但项目团队成员通常比较被动地工作。(被动管理，被动工作)

Y理论(人性本善，中期、执行) （1）人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。(工作带来满足和成就) （2）外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制。(大棒不如内驱) （3）在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。(要有利于承担责任的环境) （4）大多数人具有一定的想象力和创造力。(个人潜能) （5）在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能。(伯乐与千里马) 用Y理论可以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。

总结： X理论基于人性局限性，用于项目开始阶段，辅助规范团队形成运作，让团队成员被动工作。 Y李云基于人性闪光点，用于项目执行阶段，此时团队已磨合成熟，可以充分发挥团队成员潜力。

期望理论：是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。(努力行为与奖酬关系) 1.目标效价：指实现该目标对个人有多大价值的主管判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就搞;反之，积极性降低。(实现目标对个人的价值) 2.期望值：指个人对实现该目标可能性大小的主管估计。只有个人实现该目标的可能性很大，才回去努力实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至于完全没有；理论：激发力量 = 目标效价 * 期望值 (M=V*E)

8.资源管理新实践 1.资源管理方法出现了：精益管理、准时制(JIT)生产、kaizen(持续改善)、全员生产维护(TPM)、约束理论 2.情商(EI):项目经理应提升：内在(如自我管理和自我意识；外在(如管理管理)) 3.自组织团队:由通用的专业而不是主体专家组成，无需集中管控运作。PM为团队创造环境、提供支持并信任团队 4.虚拟团队/分布式团队：优势：项目团队可分布在不同地理区域;可将在家办公的、行动不便者或残疾人纳入团队；挑战：沟通 1710392611802

项目资源管理过程(选择题1分,重点看定义)

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规划资源管理

1710394743124 规划资源管理资源规划用于识别和确定一种方法，以确保有足够的资源能够成功完成项目。项目资源可能包括团队成员、用品、材料、设备、服务和设施。有效的资源规划还需要考虑稀缺资源的可用性和竞争方面的问题，并编制相应的计划(资源规划的目的是为了确保项目需要的资源需求)。这些资源可以从组织内部资产获得，或者通过采购过程从组织外部获取。其他项目可能会在同一时间和地点竞争项目所需的相同资源，从而对项目成本、进度、风险、质量和其他项目领域造成显著影响。(资源可以从内部外部活动，要注意竞争项对资源获取的影响) 1710394933118

数据表现(记住背诵) 数据表现有多种格式来记录和阐明团队成员的角色与职责，大多数格式属于层级型、矩阵型或文本型。(数据表现定义角色与职责，数据格式有三种，层级型、矩阵型或文本型) 无论使用什么方法来记录团队成员的角色，目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。(确保每个工作包有对应负责人)

层级型:可采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系(多层展示) 工作分解结构（WBS）:用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。(WBS作用是将项目分解为项目包) 组织分解结构（Organizational Breakdown Structure，简称OBS）:按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。例，运营部门只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部项目职责。(OBS作用是按组织解构分解项目职责) 资源分解结构:按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作，每向下一个层级代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构（WBS）相结合。(资源分解解构按资源类别和类型分解，直到信息可以与WBS相结合) 1710395404127

矩阵型:展示项目资源在各个工作包中的任务分配。(常见的矩阵型就是表格) 矩阵型图表的一个例子是职责分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix，RAM），它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。在大型项目中，可以制定多个层次的RAM；高层次的RAM可定义项目团队、小组或部门负责WBS中的哪部分工作。(高层分配工作模块) 低层次的RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。(低层分配角色职权) 矩阵型图表能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员，它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职权不清。(矩阵型图标可以反应人员参与情况，但是每项任务只有一个负责人) 1710395767259

文本型:如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。(文本描述相关成员的职责，职权，能力和资格)

组织理论：阐述个人、团队和组织部门的行为方式。(个人、团队和组织部门)

资源管理计划(记住) 1.作为项目管理计划的一部分，资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。(资源管理计划包含资源信息和使用方法) 2.资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。(资源管理计划包括团队管理计划和实物管理计划) 1710396520841

团队章程(记住) 团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。团队章程包括:团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南和团队共识。(价值观，共识和工作指南) 团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望，尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力;借助诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等方面的讨论，团队成员可以了解彼此重要的价值观。由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果，所有项目团队成员都分担责任，确保遵守团队章程中规定的规则;可定期审查和更新团队章程，确保团队成员始终了解团队基本规则，并指导新成员融入团队。(减少合作摩擦，提高身缠里，团队成员参与定义更新章程，确保所有团队成员都分担责任) 1710397511590

估算活动资源

1710397480063 估算活动资源：估算活动资源过程与其他过程紧密相关，例如估算成本过程。(估算活动资源与其他活动相关) 资源日历:识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。在规划活动期间，潜在的可用资源信息（如团队资源、设备和材料）用于估算资源可用性。资源日历还规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。(查看资源可用情况) 1710397786665 自下而上估算：首先对团队和实物资源在活动级别上进行估算，然后汇总成工作包、控制账户和总体项目层级上的估算。(从活动到工作包到控制账户到总体项目从底部向顶层依次统计汇总，侧重自下而上) 类比估算：将以往类似项目的资源相关信息作为估算未来项目的基础。这是一种快速估算方法，适用于项目经理只能识别WBS的几个高层级的情况。(标杆比较，适用于WBS只有几个高层级的情况) 参数估算：基于历史数据和项目参数，使用某种算法或历史数据与其他变量之间的统计关系，来计算活动所需的资源数量。例如，一项活动需要4000小时的编码时间，1年之内完成，则需要2人编码（每人每年付出2000小时）。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。（用历史数据和项目参数建模估计。）数据分析：备选方案分析是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。(备选方案评估，选择合适的方法) 资源需求：识别了各个工作包或工作包中每项活动所需的资源类型和数量，可以汇总这些需求，以估算每个工作包、每个WBS分支以及整个项目所需的资源。(识别每个工作包和活动中需要的资源类型和属性情况，再计算，重点是识别工作包，活动的资源需求) 估算依据：支持性文件都应该清晰完整地说明资源估算是如何得出的。(估算结果一系列的依据和由来) 资源分解结构(记住) 是资源依类别和类型的层级展现资源类别包括（但不限于）人力、材料、设备和用品(不同的资源) 资源类型则包括技能水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型。(同一资源下不同的属性展示的资源指标) 1710397713911

获取资源

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获取资源(记住) 项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。内部资源由职能经理或资源经理负责获取（分配），外部资源则通过采购过程获得。(内部资源由职能经理或资源经理负责，外部资源要采购) 因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系或其他原因，项目管理团队有可能没有对资源选择的直接控制权。(项目管理团队不一定有对资源的直接控制权) 在获取项目资源过程中应注意如下事项:①项目经理或项目团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需团队和实物资源的人员;②不能获得项目所需的资源时，可能会影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险，资源或人员能力不足会降低项目成功的概率，最坏情况下可能导致项目被取消;③因制约因素（如经济因素或其他项目对资源的占用）而无法获得所需团队资源时，项目经理或项目团队可能不得不使用也许能力和成本不同的替代资源，在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下可以使用替代资源等。 => 1.和能提供资源相关人员团体进行有效谈判。 2.资源不足会降低项目成果概率，最差结果导致项目取消(猪队友的影响) 3.因外部因素无法获取对应资源时，在不违法违规的情况下，使用其他资源替代。

决策(记住) 多标准决策分析。选择标准常用于选择项目的实物资源或项目团队。使用多标准决策分析工具制定出标准，用于对潜在资源进行评级或打分（例如，在内部和外部团队资源之间进行选择）。根据标准的相对重要性对标准进行加权，加权值可能因资源类型的不同而发生变化。(多标准决策，来选择合适的团队资源和实物资源) 可使用的选择标准包括:可用性、成本、能力、经验、知识、技能、态度、国际因素定标准 -> 确定加权值 -> 各项打分 -> 打分汇总获得最终结果 1710398619607

人际关系与团队技能：谈判职能经理:确保项目在要求的时限内获得最佳资源，直到完成职责（获得普通、一般资源）执行组织中的其他项目管理团队:合理分配稀缺或特殊资源。外部组织和供应商:提供合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他特殊的团队或实物资源。特别需要注意与外部谈判有关的政策、惯例、流程、指南、法律及其他标准。

预分派(记住) 事先确定项目的实物或团队资源(预先确定需要的资源,保证特殊稀缺资源在项目中能正常使用) 在如下情况时可采用预分派: ①在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作;(项目看中特定人员) ②项目取决于特定人员的专有技能;(项目看中特定技能) ③在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作。(项目进度超前，分派确保项目后续工作能正常开展)

虚拟团队(记住) 虚拟团队可定义为具有共同目标，在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。现代沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）使虚拟团队成为可行。虚拟团队模式使人们有可能: ①在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队; ②为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域; ③将在家办公的员工纳入团队; ④在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队; ⑤将行动不便者或残疾人纳入团队; ⑥执行那些原本会因差旅费用过高而被搁置或取消的项目; ⑦节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支等。 ==> 降低时间，空间，身体原因，出差费用，办公成本的要求

物质资源分配单(记住，分配实体资源) 记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。 1710399886349

项目团队派工单(记住，分配团队资源) 记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划。 1710399930960

资源日历(记住)：识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。资源日历规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用和可用多久。(确定团队资源在特定时间上的可用性)

建设团队

1710400008400 建设团队(记住) 项目经理应创建一个能促进团队协作的环境，并通过给予挑战与机会、提供及时反馈与所需支持，以及认可与奖励优秀绩效，不断激励团队。(项目经理要助理创建协力分享的合作环境)

可实现团队的高效运行的行为有: ①使用开放与有效的沟通;(促进沟通) ②创造团队建设机遇;(提供团建机会) ③建立团队成员间的信任;(加强信任建设) ④以建设性方式管理冲突;(用建设性建议解决挂你冲突) ⑤鼓励合作型的问题解决方法;(鼓励合作解决问题) ⑥鼓励合作型的决策方法等。(鼓励合作决策)

项目管理团队应该利用文化差异，在整个项目生命周期中致力于发展和维护项目团队，并促进在相互信任的氛围中充分协作;通过建设项目团队，可以改进人际技巧、技术能力、团队环境及项目绩效。 ==> 1.利用(考虑)文化差异 2.团队建设能改进人际技巧、技术能力、团队环境及项目绩效。

建设项目团队的目标(目的) ①提高团队成员的知识和技能:以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量;(提高成员专业能力) ②提高团队成员之间的信任和认同感:以提高士气、减少冲突和增进团队协作;(加强团队协作) ③创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化:(团队文化建设) 一是可帮助提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作;(提高团队生产率) 二是促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验;(团队内部培训) ④提高团队参与决策的能力:使他们承担起对解决方案的责任，从而提高团队的生产效率，获得更有效和高效的成果等。(提高团队决策力，承担解决方案的责任)

集中办公(记住) 指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个地点工作，以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的，也可以贯穿整个项目。实施集中办公策略时，可借助团队会议室、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施。(聚集资源，加强协作效率，提供归属感和集体感)

虚拟团队使用更多技术熟练的资源、降低成本、减少出差及搬迁费用，以及拉近团队成员与供应商和客户或其他重要干系人的距离。虚拟团队可以利用技术来营造在线团队环境，以供团队存储文件、使用在线对话来讨论问题，以及保存团队日历。(利用技术突破时空限制)

沟通技术：集中办公：团队营造一个融洽的环境虚拟团队：（团队成员分散在不同时区的团队）

沟通技术包括：共享门户:共享信息库（如网站、协作软件或内部网）对虚拟项目团队很有帮助。(共享信息) 视频会议:一种可有效地与虚拟团队进行沟通的重要技术。(开会) 音频会议:有助于与虚拟团队建立融洽的相互信任的关系。(开会) 电子邮件/聊天软件:使用电子邮件和聊天软件定期沟通也是一种有效的方式。(交流方式)

人际关系与团队技能(要求记住) 1710400748738 冲突管理：使用建设性方式解决影响力：收集信息，维护信任，解决重要问题，达成一致激励：赋予行动理由(意义)，提高团队参与决策能力并鼓励独立工作谈判：求同存异达成共识，维持信任关系团队建设：办活动加强社交关系，可以是正式和非正式的，非正式活动行为能帮助建立信任关系，团队建设活动需要持续不断进行。

认可和奖励（记住）最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。(奖励计划在规划资源中，只有满足奖励的特定需求才是有效奖励) 在管理项目团队过程中，可以正式或非正式的方式做出奖励决定，但在决定认可与奖励时，应考虑文化差异。(可以用正式或非正式方式做出奖励决定，但是对于奖励本身要考虑文化差异) 当人们感受到自己在组织中的价值，并且可以通过获得奖励来体现这种价值时，他们就会受到激励。（组织成员因价值而被奖励，会得到激励）金钱是奖励制度中的有形奖励，然而也存在各种同样有效，甚至更加有效的无形奖励。(奖励有多重，有形奖励(金钱)，无形奖励(地位)) 大多数项目团队成员会因得到成长机会、获得成就感、得到赞赏以及用专业技能迎接新挑战，而受到激励。(用奖励鼓励员工成长，承担责任) 项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时才给予。(项目经理要在整个项目过程中及时予以表彰，给与动力，而不是项目完成 ==> 最后给对项目没影响了，给了也没啥太大意义)

培训(记住) 培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式的或非正式的，方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训（由其他项目团队成员提供）、辅导及训练。(培训是太高成员能力的过程，可以是正式或非正式的) 如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。(培训员工获取必要的缺失技能是项目工作的一部分) 培训成本通常应该包括在项目预算中，或者如果增加的技能有利于未来的项目，则由执行组织承担。培训可以由内部或外部培训师来执行。

个人和团队评估(记住) 个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。(用评估工具获取个人和团队的优势劣势) 这些工具可帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望、团队成员如何处理和整理信息、如何制定决策，以及团队成员如何与他人打交道。有各种可用的工具，如态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试及焦点小组。这些工具有利于增进团队成员间的理解、信任、承诺和沟通，在整个项目期间不断提高团队成效。(摸清成员特性，能更好促进工作开展，提高团队效率)

团队绩效评价有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性。(有效评价认可能促进团队合作，提高效率) 评价团队有效性的指标可包括: ①个人技能的改进，使成员更有效地完成工作任务;(提高个人能力) ②团队能力的改进，从而使团队成员更好地开展工作;(提高团队能力) ③团队成员离职率的降低;(加强团队稳定性) ④团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效。(加强团队凝聚力)

事业环境因素（更新）:员工发展计划的记录;技能评估等。

管理团队

1710403581960 1710403591196 进行团队管理，需要综合运用各种技能，特别是沟通、冲突管理、谈判和领导技能。项目经理应该向团队成员分配富有挑战性的任务，并对优秀绩效进行表彰。项目经理应留意团队成员是否有意愿和能力完成工作，然后相应地调整管理和领导力方式。相对于那些已展现出能力和有经验的团队成员，技术能力较低的团队成员更需要强化监督。(监督帮助技术能力较低的团队成员完成内容)

项目文件团队章程:为团队应如何决策、举行会议和解决冲突提供指南。(章程的目的就是提供指南) 问题日志:在管理项目团队过程中，总会出现各种问题，此时可用问题日志记录由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。(记录跟踪解决问题) 项目团队派工单:识别了团队成员的角色与职责。经验教训登记册:项目早期的经验教训可以运用到项目后期阶段，以提高团队管理的效率与效果。

人际关系与团队技能(必须掌握) （1）冲突管理。在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决;如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常是在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。

=> 解决问题的途径

团队成员处理
项目经理介入协助，私下处理
进入正式程序，包括惩戒

五种问题解决方法(记住) 1710403997174 1710404838578 合作解决问题：合作态度，开放对话，解决问题实现双赢强迫/命令：牺牲一方，强制解决问题，造成'赢-输'局面。(影响团结，破坏氛围) 妥协/调解：找到双方一定程度上满意的方案，可能造成双输局面。(各让一步，达成和解，双方还满意，达到平衡) 缓和/包容：让双方各退一步，强调一致。(牺牲利益，迁就对方，双方都不满意，冲突复发) 撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出(搁置争议，从冲突中退出) 最好的方法：合作解决问题最不好的方法：撤退/回避

（2）制定决策。谈判能力以及影响组织与项目管理团队的能力，而不是决策工具集所描述的一系列工具。(是能力而不是一系列工具)

（3）情商。是指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。项目管理团队能通过情商来了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，来达到减轻压力、加强合作的目的。(感知，体会，理解别人情绪的能力)

（4）影响。在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响干系人的能力，对保证项目成功非常关键。影响力主要体现在如下方面:说服他人;清晰表达观点和立场;积极且有效的倾听;了解并综合考虑各种观点;收集相关信息，在维护相互信任的关系下，解决问题并达成一致意见等。(正向影响团队)

（5）领导力。是领导团队、激励团队做好本职工作的能力。(领导激励团队的能力)

变更请求：人员配备变更，无论是自主选择还是由不可控事件造成，都会干扰项目团队，这种干扰可能导致进度落后或预算超支。人员配备变更包括转派人员、外包部分工作和替换离职人员。

控制资源

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控制资源(记住) 应在所有项目阶段和整个项目生命周期期间持续开展控制资源过程，且适时、适地和适量地分配和释放资源，使项目能够持续进行。控制资源过程重点关注实物资源，例如设备、材料、设施和基础设施。(资源管理侧重实物管理) 管理团队过程重点关注人力资源。(团队管理注重人力资源管理) 更新资源分配时，需要了解已使用的资源和还需要获取的资源。应审查至今为止的资源使用情况。(资源分配时要关注原有资源分配和使用情况) 控制资源过程关注: ①监督资源支出; ②及时识别和处理资源缺乏/剩余情况; ③确保根据计划和项目需求使用并释放资源; ④出现资源相关问题时通知相应干系人; ⑤影响可以导致资源使用变更的因素; ⑥在变更实际发生时对其进行管理等。

项目文件项目进度计划:展示了项目在何时何地需要哪些资源。问题日志:用于识别有关缺乏资源、原材料供应延迟和低等级原材料等问题。资源需求:识别了项目所需的材料、设备、用品和其他资源。资源分解结构:为项目过程中需要替换或重新获取资源的情况提供参考。经验教训登记册:在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以改进实物资源控制。物质资源分配单:描述了资源的预期使用情况以及资源的详细信息，例如类型、数量、地点以及属于组织内部资源还是外购资源。风险登记册:识别了可能会影响设备、材料或用品的单个风险。

1710405384591 备选方案分析：资源使用偏差成本效益分析：项目成本偏差绩效审查：分析资源使用效率趋势分析：分析绩效在变好还是恶化

问题解决：可能会用到一系列工具，有助于项目经理解决控制资源过程中出现的问题。

1710405534424 谈判：沟通能力，表示就是增加资源需求是的谈判能力影响力：辅助项目经理获得资源的能力

项目管理信息系统：可包括资源管理或进度计划软件，用于监督资源的使用情况，协助确保合适的资源适时、适地用于合适的活动(用系统监督资源的使用)

刷题纯享

【例1-17上】某公司任命小王为某信息系统开发项目的项目经理。小王组建的团队经过一段时间的磨合，成员之间项目熟悉和了解。矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。由于项目进度落后，小王又向公司提出申请，项目组加入了2名新成员。此时项目团队处于（）。 A.震荡阶段 B.发挥阶段 C.形成阶段 D.规范阶段

【例2-17下】一般来说，团队发展会经历5个阶段团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题，团队成员的集体荣誉感非常强”是（）的主要特征。 A.形成阶段 B.需荡阶段 C.规范阶段 D.发挥阶段

【例3-17下】（）是通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系来说明激励过程，并以选择合适的行力达到最终的奖酬目标的理论。 A.马斯洛需求层次理论 B.赫茨伯格双因素理论 C.X理论与Y理论 D.期望理论

【例4-17下】项目经理的权利有多种来源，其中（）是由于他人对你的认可和敬佩从而愿意模仿和服从你，以及希望自己成为你那样的人而产生的，这是一种人格魅力。 A.职位权利 B.奖励权利 C.专家权利 D.参照权利

【例5-18上】建设团队过程所使用的技术不包括（）。 A.人际关系技能 B.基本规则 C.个人和团队评估 D.项目人员分派

【例6-18上】某项目团队每周组织羽毛球活动，根据马斯洛需求层次理论，该活动满足了项目成员（）的需求。 A.生理 B.受尊重 C.社会交往 D.自我实现

【例7-18下】管理团队的输入包括（）。 ①项目团队派工单、②资源管理计划、③问题日志、④组织过程资产、⑤变更请求、⑥组织绩效评价 A.①②③④ B.①③④⑤ C.①②④⑤ D.②④⑤⑥

【例8-19上】关于领导者和管理者的描述，正确的是（）。 A.管理者的工作主要是确定方向、统一思想、激励和鼓舞 B.领导者负责某件具体事情的管理或实现某个具体目标 C.管理者设定目标，领导者率众实现目标 D.项目经理具有领导者和管理者的双重身份

【例9-19上】关于团队建设和管理的描述，不正确的是（）。 A.在团队发展的5个阶段中，露荡阶段之后是规范阶段 B.团队发展不一定按5个阶段顺序进行，可能会跳过某个阶段 C.项目经理注重运用奖励权利和惩罚权利，尽量避免使用专家权利 D.成功的冲突管理可以提高生产力，改进工作关系

【例10-19上】在马斯洛需求层次理论中，位于金字塔结构第3层的是（）需求。 A.安全 B.社会交往 C.受尊重 D.自我实现

【例11-19下】领导者的工作主要涉及（）。 A.确定方向、统一思想、实现目标 B.召集人员、分配任务、激励和鼓舞 C.召集人员、分配任务、实现目标 D.确定方向、统一思想、激励和鼓舞

【例12-19下】（）能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。 A.人际关系技能 B.项目绩效评估 C.个人和团队评估 D.冲突管理

【例13-20下】关于管理者和领导者的描述,不正确的是（）。 A.领导者的主要工作是确定方向、统一思想、激励和鼓舞 B.管理者负责某件事情的管理或实现某个目标 C.领导者设定目标,管理者率众实现目标 D.项目经理的身份是管理者而非领导者

【例14-20下】为了暂时或部分解决冲突,寻找能让各方在一定程度上都满意的方案。这种冲突解决方法称为（）。 A.妥协/调解 B.缓和/包容 C.撤退/回避 D.合作/解决问题

【例15-20下】在团队发展的5个阶段中,（）的特征是:团队成员开始协同工作,并调整各自的工作习惯和行为来支持团队,团队成员开始相互信任,项目经理能够得到团队的认可。 A.形成阶段 B.震荡阶段 C.发挥阶段 D.规范阶段

【例16-21上】关于人力资源管理的描述，不正确的是（）。 A.项目经理具有领导者和管理者的双重身份 B.冲突不一定是有害的，“一团和气”不一定是高效的集体 C.马斯洛需求层次理论中，受尊重是第三层的需求 D.在团队建设的五个阶段中，可以跳过某些阶段

【例17-21上】（）不是“建设团队”过程的输入。 A.认可与奖励 B.项目团队派工单 C.资源日历 D.资源管理计划

【例18-21上】管理团队所获得的主要收益体现在（）。 ①资源在不再需要时被释放②管理冲突③解决问题④改进团队协作⑤影响团队行为⑥跟踪团队成员工作表现 A.①③⑤⑥ B.②③④⑥ C.①③④⑥ D.②③⑤⑥

【例19-21下】近期,国家多个部委发布相关文件，其中“督促及第三方合作单位为建立劳动关系的外卖送餐员参加社会保险，支持其他外卖送餐员参加社会保险”。本条信息按照马斯洛的需求层次理论，属于（）的需求。 A.生理 B.安全 C.社会交往 D.受尊重

【例20-21下】团队成员的离职率降低，是（）过程的输出。 A.规划资源管理 B.控制资源 C.建设团队 D.管理团队

【例21-22上】某软件技术公司，主营业务为软件项目研发和交付，公司项目经理均为软件项目经理。为扩大发展，公司承接了一个技术改造项目，涉及到硬件的升级和更新及相关软件的开发和部署。关于新项目经理的人选，合适的是（）。 A.从现有软件项目经理中挑选任命，在新项目中锻炼一下 B.从现有的软件项目经理中挑选，脱产学习半年后任命 C.对外招聘一位有软硬件项目经验的项目经理 D.设置2个项目经理，软件部分从现有的软件项目经理遴选，硬件部分由公司老总担任

【例22-22上】项目经理为了使团队高效运行并达成项目目标，可采用的方式不包括（）。 A.提高项目要求并增加每日工作时长，刺激成员创新 B.每周组织一次知识分享，提高团队成员的知识和技能 C.每日组织站会，及时收集成员遇到的问题，协作解决 D.不定期组织聚餐和团建活动，增加团队凝聚力

【例23-22下】（）是有效领导力的关键要素。 A.尊重和信任 B.畏惧和顺从 C.独立和创新 D.果断和勇敢

【例24-22下】关于组建团队的描述，不正确的（）。 A.项目经理对团队成员的选择具有直接控制权 B.人力资源不足可能导致项目取消 C.项目经理应在项目管理计划中说明缺少所需人力资源的后果 D.在人员分派谈判中，需要项目经理具备较强的影响他人的能力

【例25-22下】建设团队的目标不包括（）。 A.提高团队成员的知识和技能 B.减少团队成员间的文化差异 C.创建富有凝聚力的团队文化 D.提高团队成员之间的认同感

【例26-22下】根据赫茨伯格双因素理论，属于保健因素的（）。 A.工资薪水 B.升职机会 C.领导表扬 D.先进激励

【例27-23上】（）不属于团队章程的内容。 A.团队价值观 B.资源日历 C.沟通指南 D.冲突处理过程

【例28-23上】关于团队管理的描述，不正确的是（）。 A.滥用惩罚权力可能会导致项目失败，应谨慎使用 B.在赫茨伯格双因素理论中，保健因素的满足可以消除不满，激励因素的满足可以产生满意感 C.奖励权利来自于组织的授权，参照权利来自于管理者自身 D.X理论可以激发员工主动性，Y理论注重加强管理与惩罚

【例29-23上】（）不是虚拟团队的优势。 A.更好地利用不在同一地理区域的专家的专业技术 B.提高沟通效率，便于分享知识和经验 C.将在家办公的员工纳入团队 D.节约差旅费用和办公场地费用

【例30-23上】（）过程的主要作用是确保所分配的资源可适时、适地用于项目。 A.规划资源 B.获取资源 C.估算活动资源 D.控制资源

项目资源管理(考论文，重点记住) ​

管理基础 ​

项目资源管理过程(选择题1分,重点看定义) ​

规划资源管理 ​

估算活动资源 ​

获取资源 ​

建设团队 ​

管理团队 ​

控制资源 ​

相关练习 ​

刷题纯享 ​