项目采购管理

管理基础

1、项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。例如合同、订购单、协议备忘录(MOA)和服务水平协议（SLA)。被授权采购项目所需货物、服务的人员可以是项目团队、管理层或组织采购部的成员。(采购管理管理从外部获取产品，服务和成果的过程) 2、协议可以是合同、服务水平协议(SLA)、谅解备忘录、协议备忘录(MOA）或订购单。(合同，服务水平协议，谅解备忘录，协议备忘录) 3、合同应明确说明预期的可交付成果和结果，包括从卖方到买方的任何知识转移。合同中未规定的任何事项则不具法律强制力。开展国际合作的项目经理应牢记，无论合同规定如何详尽，文化和当地法律对合同及其可执行性均有影响。(合同记录交付的可交付成果和成果，不记录合同的不具备法律效力，跨国采购要考虑当地文化和法律) 3、虽然所有项目文件可能都要经过某种形式的审查与批准，但是，鉴于其法律约束力，合同或协议需要经过更多的审批程序，而且通常会涉及法务部。在任何情况下，审批程序的主要目标都是确保合同充分描述将由卖方提供的产品、服务或成果，且符合法律法规关于采购的规定。通常把描述产品、服务或成果的文件作为独立的附件或附录，以便合同正文使用标准化的法律合同用语(合同审批涉及法务) 4、在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同。这种情况下，不同合同的生命周期可在项目生命周期的任何阶段开始与结束。买卖方关系是采购组织与外部组织之间的关系，可存在于项目的许多层次上。(多个层级多个合同管理) ◆ 卖方：承包商、供货商、服务提供商或供应商; ◆ 买方：最终产品的所有人、分包商、收购机构、服务需求者或购买方。 5、采购管理新实践（1）工具的改进：主要公司和政府都开始要求在大型项目中使用建筑信息模型(BIM) （2）更先进的风险管理：编制合同时准确地将具体风险分配给最有能力对其加以管理的一方(更有能力的多承担风险) （3）变化中的合同签暑实践：超大型项目数量显著增加，要求与多个国家签署国际合同，采用国际公认的标准合同范本日益普遍（4）物流和供应链管理：订购周期长的产品提前采购；明确主要、次要、备选采购渠道;要求必须从当地采购一定比例的材料（5）技术和相关方关系：网络摄像机的应用:进展报告、索赔支持。（6）试用采购：先小批量试采，再批量采购(试用)

项目采购管理过程

1711950861314 裁剪考虑：采购的复杂性、物理地点、治理和法规环境敏捷与适应方法： 1.在敏捷或适应型环境中，可能需要与特定卖方进行协作来扩充团队。这种协作关系能够营造风险共担式采购模型，让买方和卖方共担项目风险和共享项目收益。(敏捷或适应型项目，用共担式采购模型来实现风险和收益共同担) 2.在大型项目上，可能针对某些可交付成果采用敏捷或适应型方法，而对其他部分则采用更稳定的方法。在这种情况下，可以通过主体协议，如主要服务协议（MSA）来管理整体协作关系，而将敏捷或适应型工作写入附录或补充文件。这样一来，变更只针对敏捷或适应型工作，而不会对主体协议造成影响。(灵活使用敏捷或适应型方法，保持主题稳定) 1712037474325 1712037490718

规划采购管理

1712037503006 应该在规划采购管理过程的早期确定与采购有关的角色和职责。项目经理应确保在项目团队中配备具有所需采购专业知识的人员。采购过程的参与者可能包括购买部或采购部的人员，以及法务部的人员。这些人员的职责也应记录在采购管理计划中。(早期规划采购，项目经理监督，安排专业采购人员进行采购)

一般的采购步骤为: ①准备采购工作说明书（SOW）或工作大纲（TOR）﹔ ②准备高层级的成本估算，制定预算; ③发布招标广告; ④确定合格卖方的名单; ⑤准备并发布招标文件; ⑥由卖方准备并提交建议书; ⑦对建议书开展技术（包括质量）评估; ⑧对建议书开展成本评估; ⑨准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书; ⑩结束谈判，买方和卖方签署合同。

项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响。在制订采购管理计划时所做出的决定也会影响项目进度计划。在开展制定进度计划过程、估算活动资源过程以及自制或外购决策制定时，都需要考虑这些决定。(项目进度计划对采购进行影响)

数据收集：市场调研包括考察行业情况和具体卖方的能力。采购团队可运用从会议、在线评论和各种其他渠道得到的信息，来了解市场情况。(各种信息渠道)

数据分析：自制或外购分析用于确定某项工作或可交付成果最好是由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。(自制和外购) 制定自制或外购决策时应考虑的因素包括:组织当前的资源配置及其技能和能力，对专业技术的需求，不愿承担永久雇用的义务，以及对独特技术专长的需求;还要评估与每个自制或外购决策相关的风险。(成本，技术，涉密和组织长期使用)

1712038167737 最低成本：标准化或常规采购。(标准化产品) 仅凭资质：采购价值较小，不值得花时间成本。基于质量或技术方案得分：对技术建议书进行评估，按评分选择基于质量和成本：考虑质量和成本，质量比成本更重要唯一来源：单一来源的特殊情况固定预算：预算固定，工作说明书定义精确，预期不会变更，预算固定的情况下适用。

采购管理计划采购管理计划包含要在采购过程中开展的各种活动。采购管理计划的内容: ①如何协调采购与项目的其他工作，例如项目进度计划制订和控制; ②开展重要采购活动的时间表; ③用于管理合同的采购测量指标; ④与采购有关的干系人角色和职责，如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制; ⑤可能影响采购工作的制约因素和假设条件; ⑥司法管辖权和付款货币; ⑦是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准; ⑧风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险; ⑨拟使用的预审合格的卖方等。采购管理计划可以是正式或非正式的，也可以是非常详细或高度概括的。(计划是正式非正式，详细或概况的) 1712038928477 1712038745529 1712038784736

采购策略：如果决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略，包括项目交付方法、具有法律约束力的协议类型、如何在采购阶段推动采购进展。（1）交付方法： ➢ 专业服务项目的交付方法:买方或服务提供方不得分包、买方或服务提供方可以分➢ ➢ 包、买方和服务提供方设立合资企业、买方或服务提供方仅充当代表。工业或商业施工项目的交付方法:交钥匙式、设计-建造（DB）、设计-招标-建造（DBB）、设计-建造-运营（DBO）、建造-拥有-运营-转让（BOOT）及其他。（2）合同支付类型:总价、固定总价、成本加奖励费用、成本加激励费用、工料、目标成本及其他。 ➢ 总价合同：适用于工作类型可预知、需求能清晰定义且不太可能变更的情况。 ➢ 成本补偿合同：适用于工作不断演进、很可能变更或未明确定义的情况。 ➢ 激励和奖励费用：可用于协调买方和卖方的目标。（3）采购阶段:采购工作的顺序安排或阶段划分、每个阶段的描述，以及每个阶段的具体目标;用于监督的采购绩效指标和里程碑;从一个阶段过渡到下一个阶段的标准;用于追踪采购进展的监督和评估计划;向后续阶段转移知识的过程。

采购工作说明书 ◆ 依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW）。 ◆ 工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。 ◆ 工作说明书的内容包括:规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。 ◆ 在采购过程中，应根据需要对工作说明书进行修订，直到它成为所签协议的一部分。对于服务采购，可能会用“工作大纲（TOR）”这个术语。

招标文件 ◆ 招标文件用于向潜在卖方征求建议书。 ◆ 招标文件可以是信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书，或其他适当的采购文件。 ◆ 使用不同文件的条件如下: ➢ 信息邀请书（RFI）:如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息。 ➢ 报价邀请书（RFQ）:如果需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息。 ➢ 建议邀请书（RFP）:如果项目中出现问题且解决办法难以确定，采购文件会包括规定的应答格式、相关的采购工作说明书，以及所需的合同条款。

自制或外购决策：通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由项目团队自己完成，还是需要从外部渠道采购的决策。

独立成本估算：对于大型的采购，采购组织可自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准。如果二者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊，或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。

供方选择标准：主要包括:能力和潜能;产品成本和生命周期成本;交付日期;技术专长和方法;具体的相关经验;用于响应工作说明书的工作方法和工作计划;关键员工的资质、可用性和胜任力;组织的财务稳定性;管理经验;知识转移计划，包括培训计划等

这些标准是加权系统的组成部分，可据此以加权打分的方法排列所有建议书的顺序，以便确定谈判的顺序，并与某个卖方签订合同。

组织过程资产（更新）作为规划采购管理过程的结果，需要更新的组织过程资产主要包括关于合格卖方的信息。对于采购次数少且相对简单的项目，作为本过程输出的有些文件可以合并。不过，对于采购规模较大、较复杂，而且大部分工作需由承包商完成的项目，就需要使用几种不同类型的文件。 1712039519206

实施采购

1712039847733 采购文档，是用于达成法律协议的各种书面文件，可包括: ◆ 招标文件:包括发给卖方的信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书，或其他文件，以便卖方编制应答文件。 ◆ 采购工作说明书:向卖方清晰地说明目标、需求及成果，以便卖方据此做出量化应答。 ◆ 独立成本估算:可由内部或外部人员编制，用于评价投标人提交的建议书的合理性。 ◆ 供方选择标准:描述如何评估投标人的建议书，包括评估标准和权重。为了减轻风险，买方可能决定与多个卖方签署协议，以便在单个卖方出问题并影响整体项目时，降低由此导致的损失。

卖方建议书：卖方为响应采购文件包而编制的建议书，其中包含的基本信息将被评估团队用于选定一个或多个投标人（卖方）。如果卖方将提交价格建议书，最好要求他们将价格建议书与技术建议书分开。

广告：是就产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通。在大众出版物（如指定的报纸）或专门行业出版物上刊登广告，往往可以扩充现有的潜在卖方名单。大多数政府机构都要求公开发布采购广告，或在网上公布拟签署的政府合同的信息。

投标人会议：又称承包商会议、供应商会议或投标前会议，是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。(要全部投标人来参加，要公平对待)

数据分析：建议书评估，确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准和其他文件，都做出了完整且充分的响应。

人际关系与团队技能：谈判 ◆ 谈判是为达成协议而进行的讨论。采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、各方的权利和义务，以及其他条款加以澄清，以便双方达成共识。最终的文件措辞应该反映双方达成的全部一致意见。谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文件或其他正式协议而结束。 ◆ 谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导。项目经理和项目管理团队的其他成员可以参加谈判并提供必要的协助。(项目团队和经理可以参加或不参加谈判)

选定的卖方：是在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人。对于较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前，要把选定卖方报给组织高级管理人员审批。(选定的卖方如果涉及重大影响要报给组织高级管理人员审批)

协议 ◆ 合同是对双方都有约束力的协议。它强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方向卖方支付相应的报酬。 ◆ 协议文本的主要内容主要包括: ①采购工作说明书或主要的可交付成果; ②进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期; ③绩效报告; ④定价和支付条款; ⑤检查、质量和验收标准; ⑥担保和后续产品支持; ⑦激励和惩罚; ⑧保险和履约保函; ⑨下属分包商批准; ⑩一般条款和条件; ①①变更请求处理; ①②终止条款和替代争议解决方法等。

控制采购

1712040672020 控制采购 ◆ 买方和卖方都出于相似的目的来管理采购合同，每方都必须确保双方履行合同义务，确保各自的合法权利得到保护。合同关系的法律性质，要求项目管理团队必须了解在控制采购期间所采取的任何行动的法律后果。(法律上保护买卖双方的权利) ◆ 对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的沟通。鉴于其法律意义，很多组织都将合同管理视为独立于项目的一种组织职能。虽然采购管理员可以是项目团队成员，但通常还应向另一部门的合同管理经理报告。(采购是多个项目一起做的，单个项目的项目经理需要向总的采购经理汇报,没有采购的排版的权力) ◆ 控制采购的质量，包括采购审计的独立性和可信度，是采购系统可靠性的关键决定因素。组织的道德规范、内部法律顾问和外部法律咨询，包括持续的反腐计划，都有助于实现适当的采购控制。在控制采购过程中，需要开展财务管理工作，包括监督向卖方付款。(审计独立和可信，反腐行动确保采购，要财务管理) ◆ 在合同收尾前，若双方达成共识，可以根据协议中的变更控制条款，随时对协议进行修改。通常要书面记录对协议的修改。(变更条款要书面记录修改)

采购文档：包含用于管理采购过程的完整支持性记录，包括工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息、计划、图纸和其他往来函件。

协议：是双方达成的包括对各方义务的一致理解。对照相关协议，确认其中的条款和条件的遵守情况。

批准的变更请求：可能包括对合同条款和条件的修改，例如，修改采购工作说明书、定价，以及对产品、服务或成果的描述。与采购相关的任何变更，在通过控制采购过程实施之前，都需要以书面形式正式记录，并取得正式批准。在复杂的项目和项目集中，变更请求可能由参与项目的卖方提出，并对参与项目的其他卖方造成影响。(批准变更需要书面记录)

索赔管理：在整个合同生命周期中，通常会按照合同条款对索赔进行记录、处理、监督和管理。如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法（ADR）去处理。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。 1712041162481

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检查：是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查或对工作本身的实地审查【是甲方对乙方可交付成果的检查，检查成果】

审计：是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。买卖双方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要的调整【甲方对自己整个采购过程的审计，审计采购过程，总结经验教训】

采购关闭：买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，包括在采购管理计划中。一般而言，这些要求包括: ①已按时按质按技术要求交付全部可交付成果;②没有未决索赔或发票；③全部最终款项己付清。项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果。 1712041782287 1712041477865

项目合同管理(1分选择题)

按范围分 1711612154578 总承包合同：全过程整体合同，发挥卖方整体专业性，买方只签一份合同单项承包合同：不同部分内容合同，可以选择部分能力强的卖房，买方签订多份不同合同分包合同：卖方找人做非关键部分的合同，卖方对分包行为承担连带责任要求: 1.买方认可(买房指导) 2.分包的部分是项目的非主体工作(非关键部分) 3.只能分包部分项目，不能分包整体项目(确保关键部分的质量) 4.分包方必须有对应资质(分包商具备对应能力) 5.分包方不能再分包(避免分包流转)

按付款方式分 1711612170329 总价合同(卖方承担全部风险，交钥匙合同) 1.固定总价合同(FFP),总体一口价，除非范围发生变化(适用于范围明确，图纸完整) 2.总价加激励费用合同(FPIF),有价格上限，超过上限卖方承担，会基于实现目标给予绩效。 3.总价加经济价格贴调整合同(FPEPA),时间跨度长，事先约定，特定项目内容影响可调整价格。 4.订购单(单边合同),非大量采购标准化产品，按单子进行采购即可

成本补偿合同(成本实报实销+辛苦费) 1.成本加固定费用合同(CPFF),成本+固定费用 2.成本加激励费用合同(CPIF),成本+激励费用，成本多多给钱，成本少少给钱 3.成本加奖励费用(CPAF)，成本+奖励费用，辛苦费多少完全靠甲方确定

工料合同(单价合同，单价固定，量实做实销,只有一个大类，没有细分) 1.量*价 = 总价 2.适用于工作性质和范围清楚，但是工作量无法确定的项目，在金额小，工期短，不复杂的项目上使用 3.买方承担工作量风险，卖方承担单价风险 4.具备成本补偿合同和总价合同的混合特点，没有准确的工作说明书的情况下，会用工料合同增加人员，聘用专家的方式来获得外部支持。 1711612181637

2、合同类型的选择 1711614506556 1711614617793

3、合同的内容： ①项目名称 ②标的内容和范围(交付物的内容和范围) ③项目的质量要求 ④项目的计划、进度、地点、地域和方式 ⑤项目建设过程中的各种期限 ⑥技术情报和资料的保密 ⑦风险责任的承担 ⑧技术成果的归属 ⑨验收的标准和方法 ⑩价款、报酬（或使用费）及其支付方式 ⑪违约金或者损失赔偿的计算方法 ⑫解决争议的方法 ⑬名词术语解释 ---具体内容看看教材，理解

4、合同管理包括：合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理、合同档案管理、合同违约索赔管理。(签订，履行，变更，档案，违约索赔)

5、为了使签约各方对合同有一致理解，建议如下：（1）使用国家或行业标准的合同格式。(用国家或行业标准合同) （2）为避免因条款的不完备或歧义而引起合同纠纷，因此，在达成交易和签订合同前，有必要使双方进一步对他们所同意的条款有一致的认识。对合同标的的描述务必要达到准确、简练、清晰的标准要求，切忌含混不清。例如：对合同标的为设备买卖的，一定要写明设备的名称、品牌、计量单位和价格，切忌只写“购买计算机一台”之类的描述。(合同对业务的详细描述) （3）对合同中质量条款应具体写清规格、型号、适用的标准等，避免合同订立后因为适用标准是采用国际、国家、地方、行业还是其他标准等问题产生纠纷。(标准规范) （4）对于合同中需要变更、转让、解除等内容也应详细说明。(细节说明) （5）如果合同有附件，对于附件的内容也应精心准备，注意保持与主合同一致，不要相互之间产生矛盾。(附件与合同主体统一) （6）对于既有投标书，又有正式合同书、附件等包含多项内容的合同，要在条款中列明适用顺序。(多可用文件说明使用顺序) （7）保证合同订立的合法性和有效性，当事人可以执签订的合同到公证机关进行公证;(可以用公正方式保证合同的合法有效) （8）避免方案变更导致工程变更，从而引发新的误解; （9）注意合同内容的前后一致性。

6、合同的履行管理包括合同争议、合同违约和合同索赔等事宣。 ◆ 如果约定了仲裁且约定了仲裁裁决的终局性，就不能向法院诉讼。(仲裁裁决的终局性) ◆ 解决争议的方法其优先顺序为谈判（协商）、调解、仲裁、诉讼。 7、当事人一方要求修改合同时，应当首先向另一方用书面的形式提出。(修改合同要以书面形式提出，留下记录) 8、合同档案管理（文本管理）是整个合同管理的基础。合同档案管理还包括正本和副本管理、合同文件格式等内容。在文本格式上，为了限制执行人员随意修改合同，一般要求采用电脑打印文本，手写的旁注和修改等不具有法律效力。(合同一般都是电脑打印，手写部分只有追加签字盖章才具备法律效应，这种合同强调公司之间的正式合同) 9、索赔和反索赔统称为合同索赔。(合同索赔=索赔+反索赔) 10、按索赔的目的分类，可分为工期索赔和费用索赔（性质：经济补偿，非惩罚） 11、合同索赔的重要前提条件是合同一方或双方存在违约行为和事实，并且由此造成了损失，责任应由对方承担。对提出的合同索赔，凡属于客观原因造成的延期、属于买方也无法预见到的情况，例如，特殊反常天气达到合同中特殊反常天气的约定条件，卖方可能得到延长工期，但得不到费用补偿。对于属于买方的原因造成拖延工期，不仅应给卖方延长工期，还应给予费用补偿。(谁造成影响谁负责，如果是不可抗拒力因素，工期延期，损失按照责任比例进行承担) 12、项目发生索赔事件后，先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。 ◆ 索赔三步走：监理工程师→政府→仲裁委员会 13、索赔的流程：①提出索赔要求→②报送索赔资料→③监理工程师答复→④监理工程师逾期答复后果→⑤持续索赔→⑥仲裁与诉讼（涉及到时间的是28天，28个自然日） 1711618091050 14、合同解释的原则 ①主导语言原则：当两者不一致时，应该以主导语言文本为准。(中国项目用中文，美国用英文) ②适用法律原则：合同中应该规定以哪个国家的法律作为合同的适用法律，合同的解释必须根据适用法律进行。(中国合同用中国法律，美国合同用美国法律) ③整体解释原则：特殊条件优先于一般条件，具体规定优先于笼统规定，手写条文优先于印刷条文，单价优先于总价，价格的文字表达优先于阿拉伯数字表达，技术规范优先于图纸。() ④公平诚信原则：如果按整体解释原则进行解释后仍含糊不清，则可按不利于合同起草一方（一般为买方）的原则进行解释。(保护买方)

刷题纯享

【例1-23上】某公司准备采购一批设备，附加技术服务。在供方选择时应优先选择（）。 ①相同预算技术得分最高的②设备成本和服务成本最低的③能够在预算范围内完成相关工作的④服务人员资质最强的 A.①② B.③④ C.①③ D.②④

【例2-23上】关于实施采购的描述，正确的是（）。 A.复杂且高风险的采购在授予卖方合同前要由组织授权管理者审批 B.采购管理计划中应包含清晰且详细的采购目标、需求及成果 C.实施采购过程主要作用是确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求 D.实施采购过程的输出包括卖方履行的工作绩效达成情况

【例3-23上】订立项目分包合同需满足以下（）条件。 ①经过买方认可②分包方不能与买方有隶属或连带关系③分包部分必须是项目非主体工作 ④分包方必须满足相应的资质条件⑤不能转包整个项目⑥分包方再次分包需经买方同意 A.①②③⑥ B.①②④⑥ C.②③⑤⑥ D.①③④⑤

【例4-19上】根据供方选择标准，选择最合适的供方属于（）阶段的工作。 A.规划采购 B.实施采购 C.控制采购 D.结束采购

【例5-18上】关于合同管理的描述，不正确的是（）。 ①合同管理包括：合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理、合同档案管理、合同违约索赔管理 ②对于合同中需要变更、转让、解除等内容应有详细说明 ③如果合同中有附件，对于附件的内容也应精心准备，当主合同与附件产生矛盾时，以附件为主 ④为了使签约各方对合同有一致的理解，合同一律使用行业标准合同 ⑤签订合同前应了解相关环境，做出正确的风险分析判断 A.①② B.③④ C.②⑤ D.①⑤

【例6-18下】关于合同违约索赔的描述，不正确的是（）。 A.项目索赔事件中，监理工程师和政府建设主管机构承担调解责任，经济合同仲裁委员会承担调解或仲裁责任 B.合同索赔遵循的原则包括：索赔的有理性、索赔依据的有效性、索赔计算的正确性 C.对于属于买方的原因造成拖延工期，只需给卖方延长工期，不应给予费用补偿 D.《民法通则》、《合同法》中与合同纠纷相关条款，可做作为工程索赔的法律依据

【例7-19上】合同法对合同索赔流程有严格的规定，索赔方以书面通知书的形式在索赔事项发生后的28天内，向监理工程师正式提出索赔意向；在索赔通知书发出后28天内向监理工程师提出索赔报告及有关资料；监理工程师收到索赔报告有关资料后，于（）内给予答复。 A.15天 B.15个工作日 C.28天 D.28个工作日

【例8-19上】在确定项目合同类型时，如果项目工作范围很明确且风险不大，建议使用（）。 A.总价合同 B.工料合同 C.成本补偿合同 D.成本加激励费用合同

【例9-19下】在CPIF合同下，A公司是卖方，B公司是买方，合同的实际成本大于目标成本，A公司得到的付款总数是（）。 A.目标成本+目标费用-B公司应担负的成本超支 B.目标成本+目标费用+A公司应担负的成本超支 C.目标成本+目标费用-A公司应担负的成本超支 D.目标成本+目标费用+B公司应担负的成本超支

【例10-20下】（）为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本（即成本实报实销）买方再给卖方支付一笔利润,完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定,并且卖方通常无权申诉。 A.总价加激励费用合同 B.总价加经济价格调整合同 C.成本加固定费用合同 D.成本加奖励费用合同

【例11-21上】成本加激励费用合同下，实际成本大于目标成本，卖方可得的付款总数为（）。 A.目标成本+目标费用-买方应负担的成本超支 B.目标成本+目标费用+买方应负担的成本超支 C.目标成本+目标费用+卖方应负担的成本超支 D.目标成本+目标费用-卖方应负担的成本超支

【例12-21下】在处理索赔的过程中，需要以合同为依据，合同解释非常重要。（）原则不属于合同解释的原则。 A.整体解释 B.适用法律 C.实时纠偏 D.公平诚信

【例13-22上】（）场景适宜签署成本补偿合同。 ①工作范围尚不清楚②买方承担成本风险③购买标准产品且数量不大④买卖双方已建立稳定的合作关系⑤项目设计已具备详细的细节⑥工期短且不复杂的项目 A.①⑤⑥ B.①②④ C.②③⑤ D.③④⑥

【例14-22下】买方为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本，买方再凭自己的主观感觉给卖方支付一笔利润。完全由买方根据自己对卖方绩效的主观绩效的主观判断来决定奖励费用，则双方签订的是（）。 A.成本加奖励费用合同 B.成本加固定费用合同 C.成本加激励费用合同 D.总价加激励费用合同

【例15-22下】合同管理包括（）、合同履约管理、合同变更管理、（）、合同违约索赔管理。 A.合同签订管理、合同补充管理 B.合同规划管理、合同补充管理 C.合同签订管理、合同档案管理 D.合同规划管理、合同档案管理

判断下列表述正误，正确的选√，错误的选×。（1）规划采购管理过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。() （2）采购货物、服务或资源的决策，不会导致变更请求。() （3）实施采购过程的最后成果是签订的协议。() （4）控制采购过程需要参照项目管理计划，无须考虑需求文件。() （5）固定总价合同因合同履行不好而导致的任何成本增加都由买方承担。()

项目采购管理 ​

管理基础 ​